Seguro que en algún momento de tu vida has etiquetado una maleta o un paquete con un adhesivo que indica que su contenido es frágil, como medida preventiva ante los “supuestos” riesgos de los vaivenes y estreses del entorno y de todo aquello que podemos imaginar como peligroso. Es un acto de protección ante lo desconocido. No sabemos qué le podría pasar a nuestro paquete cuando transita por aquellos espacios que no controlamos. Así las cosas, es mejor prevenir y resguardar el contenido, y de paso evitamos un eventual contacto con un medio que se nos aparece como hostil.
Y ¿qué pasa con las empresas cuando se protegen demasiado de sus entornos? Pues como a los jarrones chinos, que no se rompen en el trayecto -siempre van muy bien protegidos-, permanecen siempre iguales, no son capaces de aprender. Están allí, en un rincón, reflejando la inanidad misma. Este es el caso de las empresas que no tienen capacidad adaptativa. Más bien tienen una relación de “enemistad” con el entorno. No fueron diseñadas para interactuar intensivamente con él, ni para re-crearse mutuamente.
La capacidad adaptativa es el factor multiplicador del Modelo de Valor Total (MVT). No basta que una empresa tenga únicamente un alto valor económico y valor relacional. Para llegar a ser una empresa total necesita además desarrollar la capacidad de co-evolucionar con su entorno. Si quieres conseguirlo, entre otras cosas, deberás cultivar la antifragilidad, componente esencial -a mi juicio- de la adaptabilidad
Nassim Taleb, en su libro Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden, acuña el concepto de antifragilidad, cuya aplicabilidad al mundo empresarial contribuye a comprender la necesidad de desarrollar la capacidad adaptativa en las empresas. Taleb define la fragilidad como aquel sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.
En contraste, define la antifragilidad como la propiedad de un sistema que se favorece de la tensión producida por los cambios del entorno. Una tensión creativa que genera aprendizaje, innovaciones y oportunidades. La antifragilidad no debe confundirse con la robustez. Lo robusto se opone al estrés; lo antifrágil, crece y evoluciona con él. Taleb también diferencia antifragilidad de resiliencia. Mientras que lo resiliente vuelve al punto de partida después de una perturbación, lo antifrágil evoluciona a partir del aprendizaje y la creatividad.
Muchas empresas, desde esta perspectiva, exhiben algunos puntos de fragilidad, resultantes de su propio diseño organizacional y del modelo de gestión, muy alejados de lo que postulamos en el Modelo de Valor Total. Un empresa que cultiva el valor relacional está en mejores condiciones de moverse acompasadamente con la danza de los cambios del entorno, ya que lo relacional trasciende las fronteras, conecta con proveedores, clientes y otras cadenas de vinculación para el desarrollo del Valor Económico de la empresa. Sin una composición armónica del trinómio del Valor Total no es posible llegar a ser una empresa TOTAL.
Si quieres que tu empresa sea antifrágil, debes superar todo aquello que huela a fragilidad, especialmente en entornos dinámicos, como en los que estamos inmersos. Te comparto algunas reflexiones para hacerte más adaptativo y, claro está, Total.
Si no te mueves, mueres.
Tener un vínculo estático con el entorno, con interacciones limitadas y débiles no es deseable y aconsejable para sobrevivir en las autopistas de alta velocidad de los mercados actuales. Sin un nexo fluido con el ecosistema y con los diversos actores que lo componen, la empresa queda siempre a remolque de lo que ocurre, y no puede desarrollar inteligencia anticipatoria. ¡Te fragilizas!
Creer menos en lo que sabes
Las empresas que basan su acción en estrategias y líneas de acción predeterministas pierden valor adaptativo. En entornos de alta variabilidad, en los que la velocidad e intensidad del cambio supera la de la propia organización, estas líneas de acción endogámicas ya no son suficientes. El determinismo lineal de las acciones, que buscan la previsibilidad de lo conocido, fragiliza a las empresas, ya que las aboca a repetir sus rutinas, desaprovechando lo emergente, aquello que surge cuando la coordinación espontánea de agentes da lugar a comportamientos inteligentes. La retroalimentación genera información que debe convertirse en aprendizaje para cambiar, mejorar y evolucionar las acciones de la empresa enfocadas en la creación de valor. Las estrategias deterministas -lineales- pretenden nutrirse de certezas, perdiéndose lo “posible adyacente”[1] , aquellas paradojas creadoras de innovaciones.
Deja de mirarte el ombligo
Si bien las empresas han evolucionado gradualmente hacia estructuras menos centralizadas, este patrón de diseño sigue muy vigente. El patrón centralista tiende a replicarse en las diferentes escalas organizacionales. Se expresa, entre otras cosas, a través de un proceso de toma de decisiones cerrado y basado, en general, en el conocimiento experto, del cual emanan instrucciones que se vehiculan en cadenas de mando hacia quienes han de ejecutarlas. Una empresa centralizada es mucho más frágil que una descentralizada o autoorganizada. Si no quieres que la toma de decisiones pierda la riqueza creativa de los diferentes niveles de la organización, y no deseas que las acciones y proyectos pierdan posibilidades de generar impacto, debes buscar salir del ombligo y acerarte al conocimiento profundo de las problemáticas del entorno. ¡Tus stakeholders importan!
Facilita más, dirige menos
El cómo se relacionan las personas y cuál es el estilo de liderazgo en la empresa, parecen temas clave del Valor Relacional. También lo son de la capacidad adaptativa. En las empresas prevalece aún un liderazgo instruccional que busca impulsar las acciones de arriba hacia abajo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del “negocio” según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo, ni lo incierto. Es, por tanto, frágil. La complejidad exige otro estilo de liderazgo: el adaptativo. Un tipo de liderazgo que crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas y se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben, no las acatan, las interpretan. El liderazgo operacional solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio, lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas. Más adaptabilidad conseguiremos y más antifrágiles seremos, favoreciéndonos de las perturbaciones del entorno.
Es más arriesgado no arriesgar
Las empresas con miedo a lo nuevo son poco creativas, prefieren la conservación, todo queda sujeto al control y al cálculo. Se escurre así por las rendijas del burocratismo titubeante las posibilidades de crear nuevo valor. El riesgo es una palanca de cambio. Desaprovecharlo desatiende la necesidad de actualización las empresas en relación al dinamismo de las necesidades de los clientes. En las estructuras rígidas se esconde esta aversión al riesgo y al fracaso. El exceso de control asfixia la posibilidad de creatividad. Se anhela la certidumbre y la previsibilidad, como epítomes del control eficiente, pero con ello solo se consigue enlentecer la innovación en la gestión y reducir la necesaria variabilidad creativa. Hemos de erotizar más la empresa, en el sentido dado por Byung -Chul Han[1]: despertar el juicio crítico, trasgredir las rutinas y permeabilizar las fronteras a lo otro (desconocido).
Los sistemas vivos son esencialmente antifrágiles, cambian y se acomodan al compás de las transformaciones del entorno, a la vez lo moldean. Un extraño bucle que transita de la simplicidad a la complejidad y viceversa. Las empresas, en este sentido, deberían funcionar más como un organismo que como una máquina, más como un gato que como una lavadora.
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[1] Byung-Chul Han (2014): La agonía del Eros. Herder
[1] Concepto introducido por el biólogo Stuart Kauffman para referirse a los procesos evolutivos en los que se desarrolla el potencial creativo del cambio y la evolución, siendo una especie de horizonte difuso que emerge en las situaciones de entropía (en el borde de caos).
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