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La identidad, nuestro centro de gravedad

Hay tres preguntas que toda organización debe hacerse para poder avanzar con consistencia: ¿De dónde venimos?, ¿hacia dónde vamos? y ¿Quiénes somos?

Cada una de ellas es abordada con una lente distinta, como si de los ojos de tres profesionales diferenciados se tratara.

Para la primera hemos de ponernos en la mirada del historiador. Este explora, indaga y se hace preguntas sobre el pasado de la empresa para poder comprender su presente. Se pasea por los momentos significativos de la fundación o de los primeros años de historia para conocer qué pasó, quiénes estuvieron, qué se decidió, qué resultados se obtuvieron. O analiza algunos “artefactos” históricos en forma de fotos, objetos o textos que son vestigios tangibles del pasado. De todo ese análisis se puede comprender los valores que la empresa ha ido practicando y que son los de verdad, los que están en uso y no los que se declaran en los powerpoints.

Para la segunda se pone en los zapatos del estratega. A través de este se hace conocedor experto del entorno de la empresa y de las oportunidades y amenazas que en él se manifiestan. Usa mapas estratégicos para pergeñar escenarios, definir objetivos a largo plazo y anticipar caminos que se dirijan hacia ellos. Analiza posibilidades y cuida de tensionar hacia el futuro innovando a la vez que conserva aquello que la empresa considera inmutable.

Y, finalmente, para la tercera asume el rol de antropólogo. Éste es el profesional que estudia la comunidad de personas que forman la organización y sabe distinguir aquello que la diferencia de otras a la vez que la singulariza.

Es la mirada del antropólogo la que nos acerca a comprender la identidad de la organización y que se esconde detrás de dos preguntas fundamentales:

  1. ¿qué es aquello que hacemos de manera singular y única?
  2. ¿cuál es nuestra contribución fundamental a los stake holders con los que nos relacionamos.

    En la historia del management la distinción entre la Visión, la Misión y el Propósito es todo un clásico. Muchas organizaciones tienen una definición para cada una. Suele ser una relación de buenas intenciones dictadas por la alta dirección, que a veces no conecta ni con la realidad operativa ni con el sentir de los colaboradores. A veces son definiciones insuficientes que no recogen el potencial de lo que define lo que realmente son, su centro de gravedad. A veces, no son compartidas por esas mismas personas.
Fuente: Total Value Management
  • Cuando las organizaciones se enfrentan a un entorno volátil sin contar con una sólida definición de lo que son y lo que las hace únicas, o si sus principios rectores no reflejan su realidad o no son compartidos, las respuestas esperables serán reactivas y poco consistentes.

    La Identidad consiste en explicitar aquello que hace que una empresa sea única, distinta y distinguible de las demás. Un relato sintético que, al ser contado, muestra quién ha sido, quién es y quién quiere llegar a ser la organización, y que se materializa a través de todos los vehículos imaginables para entregar valor al mercado (productos, servicios, soluciones…).

    En este sentido la Identidad es un concepto previo y subyacente al Propósito, la Misión y la Visión. Dos organizaciones podrían tener la misma misión y visión del mundo en el futuro, pero pueden hacerlo sin compartir una misma identidad. Eso es lo que las convierte en protagonistas únicas de cada propósito.

    Para encontrarla el antropólogo organizacional hace un trabajo de deconstrucción. Es decir la hace emerger y la define para que pueda se pronunciada y tomada por los miembros de la organización. No es una construcción ni la plasmación de un deseo es, simplemente, lo que ya es visible en todos los ámbitos de entrega de valor pero que hasta ese momento no se ha manifestado en su forma más poderosa.
Fuente: Total Value Management

Ahora bien, la función esencial de la identidad al hacerse visible es proporcionar un punto de apoyo, un centro de gravedad desde el cual la organización actúa entrega valor y se expande hacia nuevos campos de valor.

La identidad aporta consistencia ante los exigentes embates del entorno. Proporciona un anclaje que evita que las acciones de la organización sean reactivas y desconectadas. Facilita que haya un punto de conexión congruente entre lo que se es, lo que se decide y lo que se hace.

En palabras de Sergio Krupatini, Consultor en complejidad y referente de Total Value Management: “Frente a los movimientos impredecibles y hasta violentos de la realidad, la identidad ofrece un punto de apoyo y de referencia, un centro de gravedad para la acción. Para actuar en complejidad con mayor efectividad necesitamos un punto estable para guiarnos y no constituirnos así en frenéticos reactivos frente a los innumerables estímulos que aparecen en nuestro horizonte. La identidad no es un concepto definitivo e inmutable, sino que constituye un núcleo de sentido más estable, de mayor densidad conceptual que las variables estratégicas que dispara”

Puede que la Visión y la Misión nos marquen horizontes que alcanzar. Y puede el Propósito nos llene de energía para avanzar hacia ellos. Pero, al final de todo, si no sabemos responder a la pregunta de quiénes somos esencialmente como organización, simplemente seremos un actor más danzado la música que nos marca el entorno desconectados de nuestra singularidad y de nuestra contribución significativa.

Necesitamos invertir tiempo en decodificar nuestro centro de gravedad.

En él se encuentran claves poderosas para ampliar nuestra capacidad de crear valor con consistencia. Y eso, en estos tiempos, is a must.

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El relato insostenible

Hace cincuenta años, los “Monty Python” se elevaron al olimpo de la comedia con su mítica serie “The Flying Circus”. En uno de sus sketches más icónicos, titulado “The Funniest Joke in the World”, se daba forma a un relato pretendidamente insostenible. Y si quieres saber en qué consistía y qué tiene que ver con el Valor Total, deberás seguir leyendo este post. Pero antes…

¡¡¡SPOILER ALERT!!!

Te cuento que la primera escena del “Mejor chiste del mundo” muestra a un guionista teatral escribiendo a mano el chiste pretendidamente más divertido de la historia de la humanidad. ¡Y lo logra! Lo hace tan jocoso que, al leerlo él mismo, se desternilla y cae muerto de la risa.

Al rato, la madre del difunto halla el cadáver con el manuscrito en la mano. Confundiéndolo con una nota de suicidio, la mujer lo lee y, tras sonora carcajada, también fenece al instante.

La escena tres muestra un despliegue del Ejército Británico durante la Segunda Guerra Mundial. El alto mando, que está interesado en encontrar el arma definitiva, expone a uno de sus soldados a los efectos del fatídico chiste y, efectivamente, también muere de risa al leerlo. Así que, escena cuatro: el texto es traducido al alemán (“cada palabra es traducida por una persona diferente, para que nadie corra peligro”, dice el alto mando) y recitado al enemigo en el campo de batalla, causando infinitas bajas (porque “los ingleses podemos recitar el chiste sin riesgo, cuando no lo entendemos”).

El relato insostenible

Así fue como los Python hicieron del chiste más divertido del mundo un relato virtualmente insostenible: mataba a quien lo escuchaba en su idioma. Ahora toca la moralina.

Las organizaciones, ya sabes, están integradas por personas que giran alrededor de un propósito relacionado con otras personas. Al menos, así es sobre el papel. Y para que estas personas se pongan de acuerdo, superen la tentación de crear “silos” y cooperen en el propósito común, la confianza y las buenas relaciones son un factor esencial. Así lo muestra el Modelo de Valor Total.

En eso juega un papel clave el relato (o conjunto de relatos que se cuentan dentro y fuera de la organización). Como sugieren un montón de académicos el relato es imprescindible para generar confianza, visionar el propósito y desarrollar buenas relaciones entre personas.

El relato de la organización es, por decirlo así, un “pegamento” social o una forma de “salario emocional” imprescindible en la retribución de los empleados. Y, como tal, no debería ser dejado al azar, so pena de convertirse en un relato insostenible (o mortal).

Según se dice por ahí, existen tres tipos de organizaciones según el tratamiento que le dan al relato interno y externo:

1) Las que lo imponen de manera vertical. En el gag de los Python estarían representadas por el Ejército Británico, cuando expone a su tropa al chiste mortal: da igual si muere alguien; lo importante es que uno decide lo que todos los demás dirán y, si puede ser, pensarán. Y ese relato tiene que impregnarlo todo: desde el discurso hasta la acción, formal e informalmente. Da igual si muere quien sea. Menos el general, claro.

En la realidad, estas organizaciones suelen ser férreas y tienen poco interés en externalizar las decisiones que toman internamente. Además suelen escucharse poco a sí mismas, como colectivo, porque no consideran que el empleado tenga nada (interesante) que decir. Bueno, al menos no escuchan a los empleados.

Estas organizaciones terminan pensando lo mismo del cliente: no importa lo que diga. A la larga se vuelven sordas ante el mercado. A la larga, su manera de gestionar el relato (es decir: lo que son, lo que hacen y el por qué son así y hacen las cosas asá) es insostenible.

2) Las que se obsesionan por el relato del cliente, pero desprecian el relato interno. En la escena de los Python, los soldados británicos sobreviven solo si recitan el chiste letal en una lengua que no entienden. Lo importante, para ellos, es mantenerse en un plano comunicativo diferente al del receptor.

En la realidad, los chistes no matan y los clientes no son los enemigos. Pero hay un montón de organizaciones que se pasan el día lanzando encuestas, sondeos y sentiment analysis para tratar de entender lo que dice el cliente. Y eso está bien. Aunque sus directivos omiten sistemáticamente el relato interno. No por mala fe, sino por ignorancia o por falta de tiempo.

Sin saberlo, malbaratan la capacidad de sus empleados de aportar innovaciones e incurren en el riesgo de que, al no sentirse escuchadas, las plantillas se desvinculen emocionalmente del propósito que las une. A la larga el cliente también lo percibe. Así que (también) se vuelven organizaciones tan insostenibles como su relato.

3) Las que co-construyen relato. Son poquitas. Y ni siquiera forman parte de la burla de los corrosivos Python, así que no puedo identificártelos en su sketch. Pero tienen algo importante: se adaptan muy bien a lo que dice el entorno. Yo no sé si es que tienen un gran relato que les hace adaptarse, o es que su capacidad de adaptación les hace construir ese relato. Si fue el huevo o la gallina, es algo que por ahora me interesa poco saber.

Lo que me interesa es que son organizaciones que escuchan interna y externamente. Que saben ver su propósito plasmado en todas las acciones que hacen y en todos los planes que diseñan. Que sienten –porque además comparten una consciencia de ello– que conforman un ecosistema de personajes (empleados, accionistas, clientes, proveedores, directivos…) que juegan un papel esencial dentro de una lucha eterna: la resolución de un conflicto (el del cliente, el del mundo, el de la falta de esperanzas…). Y que saben, finalmente, que esa historia crece todos los días y tiene un planteamiento, un nudo y un sentido (que no necesariamente desenlace).

El relato sostenible (o de Valor Total)

Estas últimas organizaciones poseen un relato sostenible. Un relato que genera Valor Total. Que da sentido a todos sus integrantes. Y que les impulsa a poner toda la carne en el asador para lograr objetivos bien tangibles. Y todo ello, más allá del sueldo.

Si la confianza es algo que se construye, el relato es el cemento que aúna todos los ladrillos. Cambia el relato y cambiarás la forma de las estancias. Y también de las personas que en ellas habitan.

¿Estás interesad@ en construir el relato interno lleno de sentido?

Escríbenos a info@consultorestotales.net

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“Liderar cuando las tropas están agotadas”: un Liderazgo de Valor Total

Enero de 2021. Llevábamos 10 meses de pandemia, meses muy duros, como todos sabemos. Acabábamos de  pasar unas Navidades como no habíamos vivido nunca… Había tristeza. Se mezclaba el deseo de que todo terminara con el miedo a que no fuera así. Poníamos la esperanza en la tan ansiada vacuna a la vez que aparecían las primeras alarmas sobre los efectos indeseados de algunas de ellas o la mayor o menor inmunidad que nos daban, y se encendían de nuevo temores adormecidos.

La “población civil” sufríamos por todo ello… pero sin duda había un sector, que lo estaba viviendo en primerísima línea, que lo había vivido así desde el principio, y al que se le multiplicaba  todo el miedo y, sobre todo, el agotamiento que sentíamos los “civiles”: el sector sanitario.

En este contexto, y en el marco de las sesiones que se ofrecen cada año a los Alumni del Máster en Dirección de Instituciones Sanitarias (UA), nos pidieron diseñar un taller online que pudiera ayudar a reconectar con la ilusión y la motivación de todos estos colectivos afectados de una forma muy concreta por la “fatiga pandémica”.  Un taller pensado para aquéllos que tenían que seguir impulsando a sus equipos sin desfallecer, para los que tenían que mantener “la moral de las tropas” bien alta…- Y surgió el título: “Liderar cuando las tropas están agotadas” (con un subtítulo que explicábamos al inicio: “Y nosotros, los líderes, también!”).

El título, algo provocativo para unos, y muy atractivo para la mayoría, surgió, por un lado, porque muchos de nosotros hemos hecho un algún momento el símil entre la situación de pandemia y una guerra: “Esto es lo más parecido a una guerra que nos ha tocado vivir”, hemos dicho.

Y en una situación “de guerra”, qué mejor que buscar testimonios, ejemplos y herramientas que nos puedan ofrecer personas que han vivido desde roles distintos situaciones bélicas: almirantes, coroneles, prisioneros en campos de exterminio, enfermeras… Así que estas historias nos ayudaron a crear el hilo conductor del taller.

El taller, que pensamos inicialmente para 3 h, y como una única edición, tuvo tan buena acogida que acabamos programando tres ediciones, de entre 20 y 40 personas por edición. Y de todos esos participantes que asistieron, siguieron haciéndonos nuevas demandas para que lo ofreciéramos en sus Áreas de responsabilidad, o  Centros de Atención Primaria, Hospitales…. hasta realizar más de 20 ediciones antes de iniciar los turnos de vacaciones del verano. Y tenemos algunas más unas programadas a la vuelta.

Obviamente, nos hace mucha ilusión compartir este “proyecto de éxito”, pero mucho más relevante aún es para nosotros explicar por qué creemos que tuvo ese éxito.

Y es que cuando todas las certezas en las que hemos basado nuestra vida se caen, cuando el control sobre lo que ocurre se presenta como un imposible, cuando sentimos la tremenda fragilidad del ser humano y nos reconocemos muy pequeñitos y asustados… como ocurrió con la pandemia,  y cuando en ese escenario sabemos que hay personas que nos miran porque somos ¡sus líderes!… lo que necesitamos es nutrirnos volviendo a lo esencial: poder expresar lo que hemos vivido y cómo nos hemos sentido; poder dar espacio para compartir lo que inicialmente no podíamos permitirnos compartir; poder nombrar las emociones que hemos experimentado, sin juzgarlas… y crear un sentimiento de “tribu” que nos una y ayude a seguir adelante. Y, a continuación, recordar para qué estamos ahí, cuál es la función esencial del líder en situaciones difíciles, retomar un “liderazgo de servicio” que conecte a las personas con sus valores, con el sentido de su trabajo, con la posibilidad de “elegir la actitud con la que queremos vivir cualquier circunstancia que nos toque vivir” (V. Frankl), y que todo ello sea la fuente de un optimismo auténtico, de una resiliencia consciente, y de vivir abiertos a la confianza, la esperanza y, por encima de todo, a la Gratitud. Porque sí, la vida nos ha golpeado duro en este tiempo… pero casi sorprendentemente todos hemos descubierto que hay tanto que agradecer!!!!

Como veis, cuatro ideas bien sencillas y tremendamente potentes para reconectar con la motivación, el amor al trabajo y la ilusión. Con el “Liderazgo de servicio”.

Porque esta es la mirada que queremos compartir desde la Red de Consultores Totales. Un Liderazgo de servicio que implica entender que en todas las organizaciones necesitamos, cómo no, que el “valor operativo” funcione, pero que apuesta por poner en el mismo nivel un valor relacional humano, un valor de confianza profunda, y una clarísima capacidad de adaptación al cambio (como se ha demostrado con la pandemia). Liderazgo al servicio de generar lo que en nuestra Red llamamos Valor Total!

Por último, y lo más importante, queremos que este artículo sea un homenaje al sector sanitario, un acto de reconocimiento a un trabajo con demasiada frecuencia poco valorado, y un acto de gratitud.

Queremos daros las GRACIAS DE CORAZÓN a todos los que habéis confiado en nuestro trabajo por haberos podido aportar nuestro granito de arena.

Queremos daros las gracias, los que hemos tenido familiares ingresados durante la pandemia, porque sabemos con cuánto amor les habéis cuidado, aun estando agotados…

Queremos daros sencillamente las GRACIAS por ESTAR…

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El nacimiento de una red

“¿Escribir un libro entre 25 consultores? Eso es una quimera”. Algunos nos lo decían abiertamente y otros no nos lo decían, pero lo pensaban, cuando arrancó el proyecto del Total Value Management allá por febrero de 2019. Los consultores somos una raza especial, dicen, y generar cooperación entre nosotros al parecer era prácticamente imposible. 

El Modelo de Valor Total, creado y utilizado por SOLO Consultores durante muchos años, sirvió de nexo de unión y de motor al mismo tiempo para unir fuerzas entre 25 supuestos competidores y traducir dicho modelo a herramientas en la redacción del libro “Total Value Management” (Profit Editorial, 2020). No fue fácil, no fue rápido y no todo discurrió siempre de manera ordenada, un paso tras otro, pero se logró.

Un año después (con una pandemia de por medio) el Total Value Management, eso que unía a los 25, llámese método, llámese filosofía, llámese estilo de intervención, ya era tangible. 

Total Value Management, Profit Editorial, 2020

Tal fue la intensidad de trabajo en la creación del libro que alrededor de las sesiones de trabajo, coordinación y cruce de aprendizajes se fue generando lo que se podría denominar un “espíritu de Red”. 

Además, lo que había nacido de manera más difusa, el confinamiento se encargó de reforzarlo. Y es que la Red también sirvió como válvula de escape durante esos meses tan duros. Vernos las caras a través de la pantalla nos ayudó mucho y generó un bonito pegamento entre nosotros, lo que consolidó la idea de Red cooperativa. 

Incluso se adoptó un nombre, que no podía ser otro que Red de Consultores Totales. Se realizó un logotipo, diseñado por uno de los miembros de la red. Ya se sabe que las cosas que tienen nombre e identidad gráfica existen con mayor presencia e intensidad. Y también la creación de la web consultorestotales.net, la constitución de un órgano de coordinación y la elaboración de una estrategia común. Realmente la cosa iba en serio.A continuación vino la celebración de un evento online, una especie de “puesta de largo” del trabajo realizado y también una celebración presencial que por fin nos permitía vernos y compartir.

Ahora, con todo este trabajo hecho y toda la motivación de un grupo de profesionales comprometidos con un modelo de empresa y una forma de hacer, ha llegado el momento de plantearse el crecimiento de la red. Nuestro propósito y nuestra identidad son muy claros, nuestra estrategia y plan de acción también, de modo que…¿por qué no abrirla a nuevos integrantes?

Y esa es exactamente la fase en la que se encuentra ahora la Red: crecimiento. El Valor Total sigue siendo el núcleo sobre el que gravita todo, de modo que cualquier consultor/a que se sienta atraído/a por el mismo y esté dispuesto a formarse en él es más que bienvenid@ a formar parte de la Red de Consultores Totales. Esa quimera que resultó no serlo tanto.

Si tu eres alguien con el deseo de cambiar el paradigma, de crear valor total, de impulsar organizaciones al crecimiento sostenible más allá del valor económico, si crees en culturas colaborativas, abiertas, donde exista un orgullo de pertenencia y donde se crea y nutre valor relacional con todos los actores, entonces esta red es para ti. ¡Vente, tenemos mucho por hacer!

¿Estás interesad@? Escríbenos a info@consultorestotales.net

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TVM

Presentación TVM

La Red de Consultores organiza el 22 de febrero un evento para presentar el libro Total Value Management – Guía para transformar tu empresa editado por Profit Editorial.

Este libro es el resultado del trabajo colaborativo de 24 consultores expertos en diversos ámbitos vinculados al mundo de las organizaciones y las empresas que conformamos la Red de Consultores Totales, y que creemos que es posible crear un modelo de empresa sostenible, competitiva y humana.

En la confección del  libro han participado referentes del mundo del management y la consultoría tan destacados como Xavier Marcet, Rafael Andreu, Sergio Krupatini, Loreto Rubio, Joan Quintana o Lluis González de Rivera, y nuestro objetivo en este evento es difundir los elementos fundamentales de este modelo entre las personas que dirigen las organizaciones de nuestro país y promover que se aplique a más y más empresas.

Durante el evento contarás con la intervención de Xavier Marcet y de varios miembros de la Red que presentarán algunas herramientas contenidas en el libro así como algunos datos de nuestro reciente estudio “Total Value Index 2020”.

Si nos acompañas:

  1. Descubrirás qué es una “Empresa Total” y cómo se organiza, cómo es un “Líder Total” y qué importancia tiene la “Capacidad de Adaptación” en un contexto cambiante desde una óptica humanística del management.
  2. Conocerás los resultados de nuestro reciente estudio Total Value Index (TVI) realizado en 2020 en el que han participado más de 435 directivos y ejecutivos del sector privado, público y tercer sector, y que complementa y amplía el primer estudio realizado en 2017; durante el evento descubrirás cuántas organizaciones corresponden a las 4 tipologías del modelo:  organización depredadora, moribunda, ineficiente o total.
  3. Tendrás la oportunidad de experimentar con algunas de las herramientas incluidas en el libro aplicándolas a una empresa que se enfrenta al reto de adaptarse o no a un entorno cambiante.

El Modelo de Valor Total que se recoge en nuestro libro es válido para empresas privadas, públicas y del tercer sector, y se fundamenta en la existencia de 3 palancas que adecuadamente combinadas permiten que las Organizaciones generen Valor Total.
Este concepto, ideado y validado en 2016 por SOLO Consultores, defiende que la combinación del valor económico, el valor relacional y la capacidad de adaptación permite que las Organizaciones sean más competitivas, sólidas y más comprometidas con sus empleados y la sociedad, especialmente en momentos de crisis o de cambio radical.

Estás a un click de participar en un Evento Total

Si quieres descubrir un modelo de management moderno y validado por la experiencia, conocer cómo generar Valor Total en tu Organización y saber más sobre los resultados del estudio Total Value Index de 2020 sólo tienes que inscribirte.

Total Value Index 2020

“Quien mide, reflexiona y decide”

¿Están las empresas preparadas para los retos del presente y futuro? ¿Cómo está afectando nuestro contexto a nuestras empresas?

El saber no ocupa lugar, dicen, y con la que está cayendo, necesitamos compartir conocimiento, más que nunca. Si sabemos cómo se encuentran las organizaciones y empresas, con ese conocimiento podemos reflexionar y tomar grandes decisiones.

El Modelo del Valor Total representa la integración del valor económico, la confianza, las relaciones saludables y la capacidad de cambio y adaptación que una organización es capaz de generar. A mayor Valor Total, más sostenibilidad y éxito en el tiempo de una organización.

En 2017 el estudio Total Value Index (TVI) estableció una medición del valor total generado en 300 compañías de distintos sectores: un 41% de las compañías participantes generaban valor total y tenían alta capacidad de adaptación. El resto eran ineficientes, depredadoras y moribundas.

3 años después, desde la Red de Consultores Totales, tomamos el pulso de nuevo con un nuevo estudio TVI. Ahora más que nunca necesitamos compañías generadoras de Valor Total y con una alta capacidad de adaptación para seguir creando valor económico y valor relacional en este periodo de incertidumbre y crisis.