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Apostar por Agile es apostar por el Valor Total

¿Qué tienen que ver Agile y el marco de Valor Total?

El término “Agile” está de moda desde hace unos años y suena a modernidad pero sus orígenes se remontan a hace casi 3.000 años cuando algunos sabios empezaron a reflexionar sobre el impacto del cambio y de la transformación en nuestras vidas.

Pensar sobre el cambio nos genera desasosiego e intranquilidad porque nos lleva a un lugar en que no tenemos el control de lo que sucede a nuestro alrededor… y, sin embargo, el cambio es inevitable, el cambio pasa quieras o no y cuanto antes aprendas a vivir con ello antes podrás empezar a gestionarlo.

Las empresas llevan mal esto del cambio… lo llevan mal porque las empresas son personas y las personas no digieren muy bien el cambio.

Durante más de 120 años nuestras organizaciones han crecido gracias a la Organización Científica del Trabajo de Taylor y a las técnicas de planificación y la gestión clásica de proyectos, unas herramientas idóneas para generar resultados empresariales sostenibles y garantizar el futuro de la organización en un entorno en el que se cumplían 3 premisas:

1. “el futuro es previsible”

2. “podemos controlar la ejecución”

3. “los proyectos avanzan de forma lineal”

Sin embargo, estas premisas hoy en día no sirven en ciertas situaciones dominadas por la complejidad y la incertidumbre, que han destruido la previsibilidad, el control y la linealidad.

el mindset del Siglo XIX ya no vale en el Siglo XXI

En este artículo nos gustaría mostrar cómo conectan SER Y HACER AGILE y el marco de VALOR TOTAL que proponemos desde la Red de Consultores Totales y de qué forma podemos diseñar organizaciones más productivas, más humanas y más flexibles.

Bienvenid@s al presente

Las organizaciones del Siglo XIX eran jerárquicas, se basaban en procesos y se orientaban hacia el producto, operaban en un entorno bastante estable, y sus empleados eran mano de obra que ejecutaba las órdenes de más arriba.

Hoy, algunas organizaciones del Siglo XXI siguen operando así y les funciona… por ahora. Es solo cuestión de tiempo que su entorno cambie, a veces incluso en un par de meses -¿hemos olvidado ya la pandemia de 2020?- y vean cómo sus “fieles clientes” les abandonan por las novedades de un nuevo player en el mercado.

Sé más lento y aporta menos valor que tu competidor y verás reducir tu cuenta de resultados.

En el Siglo XXI el producto ha sido desplazado por la experiencia de usuario, el precio se ha sustituido por el valor, y la mano de obra se ha convertido (en parte) en knowmads que trabajan en squads. La llegada de VUCA -y más recientemente de BANI- ha reducido la previsibilidad y surge la necesidad de repensar la forma de trabajar, de vender, de relacionarse con tu cliente.

Es en ese contexto que aparece el “marco de trabajo Agile” con un par de loables propósitos: conseguir que lo que se genera sea “comprado/aceptado” por sus destinatarios y generar resultados con menos coste, con menos desperdicio, con menos sufrimiento.

Ser y Hacer Agile significa que la Organización pone más foco en el valor que genera trabajando en 4 direcciones: apostando más por las personas y sus interacciones, orientándose más en las cosas que funcionan, generando más colaboración y promoviendo más adaptación al cambio.

Agile y el marco de Valor Total

Agile & Valor Total significa “confiar en las personas”

Las organizaciones Agile se preguntan si lo que están haciendo aporta el valor esperado por su cliente interno o externo: preguntar y preguntarse se convierte en la palanca de la generación de valor porque nos conecta con la incertidumbre que alimenta VUCA.

Cuando usamos Agile preguntamos para comprender, para retarnos, para dar espacio a la reflexión, para consolidar lo que funciona y cuestionar lo que ya no funciona, y al hacerlo esperamos respuestas, no silencios.

Confiar es el aspecto clave del Valor Relacional de una Organización porque sin confianza un equipo ni pregunta ni responde: la confianza nos hace sentir que no seremos atacados o ninguneados por nuestras opiniones, que podremos pedir feedback y/o darlo sin represalias, que no hay por qué tener miedo a expresarse y que podemos sentirnos seguros.

Una cultura Agile cree que las personas merecen ser escuchadas

Las empresas que trabajan activamente por acrecentar la “seguridad psicológica” en la comunicación de los equipos consiguen más resultados de más valor en menos tiempo y tienen más capacidad de atracción y retención del talento, tal como expone Amy Edmonson brillantemente en esta intervención.

Amy Edmonson: Building a psychologically safe workplace

Agile & Valor Total significa “más foco en las cosas que funcionan”

Cuando pregunto a mis alumnos de MBA para qué existe una empresa éstos contestan casi de forma unánime “ganar dinero y tener buenos resultados económicos”. Y tienen razón… pero sólo en parte.

Una de las 3 palancas del marco de VALOR TOTAL recibe el nombre de Valor Económico y define la capacidad de la organización de generar resultados. Resulta obvio que una empresa que produce algo que el mercado no compra, o bien lo produce tarde o lo hace a un precio demasiado caro es una empresa ineficiente; por otro lado una empresa con una cuenta de resultados positiva, una cartera de clientes fieles y un conjunto de procesos bien estructurados y productos útiles y a un precio adecuado es competitiva.

Cuando la organización “hace cosas que funcionan”, es decir, cuando lo que genera responde a las expectativas de sus clientes internos y externos, entonces el cliente quiere más y se fideliza. Los clientes no quieren perder el tiempo cuando piden resultados porque el tiempo es oro o, mejor dicho, es valor.

Herramientas como los OKRS o SCRUM son imprescindibles para generar Valor Económico porque facilitan la gestión del flujo de trabajo, permiten identificar qué tiene sentido para el cliente/propietario de producto antes de pasar a la acción y incorporan espacios cíclicos de diálogo y creación para verificar si las expectativas se cumplen o no.

No se trata de hacer… sino de hacer con sentido, generando valor y no sólo cumpliendo timings.

Agile & Valor Total significa “más foco en la colaboración”

Dice un proverbio africano “Si quieres ir rápido ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

Ir rápido no es hacer Agile… Ir sólo es ir rápido, acortar los plazos acordados, entregar antes de lo previsto… incluso a riesgo de entregar algo que es inútil para el cliente.

Hacer y Ser Agile es trabajar en equipo y con el equipo, es colaborar, es apostar por el conocimiento compartido y es liderar y autoliderarse, porque creemos que en el equipo reside la energía para generar valor. La presión desmedida, la urgencia qcon la que algunos managers dirigen a sus equipos ha derivado en fenómenos preocupantes como el llamado “quiet quitting” o «la gran renuncia«.

Por este motivo herramientas como el WIP (work in progress) en Kanban nos ayudan a estimar la capacidad productiva del equipo para generar el valor esperado y nos permiten, por tanto,  expresar asertivamente qué está fuera y qué está dentro de nuestra capacidad de generar resultados. La propuesta de Kanban, además, nos proporciona -gracias a sus famosos “tableros”- un soporte visual para poder comunicarnos mejor, identificar los cuellos de botella y plantearnos qué podemos hacer para mejorar el flujo de trabajo.

Hacer Agile no es hacer más rápido… es hacer mejor y de forma colaborativa, reconociendo la aportación de los individuos y promoviendo redes de cooperación, elementos clave en el marco de Valor Total.

Kanban permite gestionar de forma agile el flujo de generación de valor

Agile & Valor Total significa “más adaptación al cambio”

Y llegó el momento de hablar del cambio, aquello que ha marcado nuestra evolución como especie y que, sin embargo, en muchas organizaciones da miedo y se rehúye.

Hacer y Ser Agile significa aceptar la posibilidad que lo que estamos haciendo puede perder su valor durante el proceso de producción, que las expectativas del cliente pueden evolucionar y que el equipo y sus procesos deben cambiar cuando esto sucede. Herramientas como los eventos de SCRUM (planning meeting, daily meeting, sprint review, y retrospectivas) permiten al equipo evaluar el ajuste entre expectativas y resultado así como identificar la presencia de nuevas fuerzas de cambio que exigen que el squad se replantee el trabajo por hacer.

Seguir haciendo lo que no aporta no es Agile… es perder energía, tiempo y talento

Agile nos permite adaptarnos a un entorno cambiante

Abrirse al cambio es el fundamento de la tercera palanca del marco de VALOR TOTAL y que llamamos “Capacidad Adaptativa”, es decir, la capacidad de la organización de leer su entorno -o su intorno-, comprender en la medida de lo posible qué factores lo hacen evolucionar, y proponer nuevas opciones para seguir generando valor.

¿Quieres saber más…?

¿Quieres saber más sobre la relación entre Ser y Hacer Agile y el marco de Valor Total y cómo implantarlos en tu empresa?

Escríbenos a info@consultorestotales.net

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La Confianza, un valor corporativo total

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.

En los últimos 40 años,  hemos pasado de un mundo complejo y ambiguo  tras la guerra fría en 1980 a un mundo caótico tras la crisis sanitaria de la Covid-19 (2020). De un mundo VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo)  a un mundo BANI. Quebradizo (Brittle), Que genera ansiedad (Anxious), No lineal (Non-linear) e Incomprensible.

Quizás estos conceptos todavía nos son extraños o lejanos pero están constantemente impactando en nosotros como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones… Han venido para mostrarnos que necesitamos ampliar el paradigma de gestión organizacional.

Para fortalecer la respuesta ante este entorno os proponemos confiar. ¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de confianza? Una posible definición tiene que ver con  la esperanza de que las cosas pasen como deseas o como ese valor que para ti marca una determinada manera de hacer.  Pero ¿te es fácil confiar? Confiar, efectivamente, supone asumir un riesgo y esto nos da miedo ya que nos deja en situación de vulnerabilidad.

BRENE BROWN en su libro Frágil, el poder de la vulnerabilidad, plantea la posibilidad de fracaso, de la muestra de esa vulnerabilidad,  no como una debilidad sino como el camino más directo al coraje, el compromiso, las relaciones significativas y el sentido de la propia valía.
Ref. Bibliográfica: Brown B., (2013). Frágil, el poder de la vulnerabilidad. Urano

El poder de la vulnerabilidad es esa fuerza que aparece cuando superamos el miedo a confiar y podemos dejarnos caer en los otros ya que estos nos acogen desde la comprensión y la compasión auténtica para poder volver a empezar y seguir adelante. Entonces ¡CONFIAMOS! Es un riesgo. Es una decisión.

Pero y nosotros, ¿somos confiables como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones? Un valor organizativo solo se demuestra con comportamientos individuales y grupales que lo validen y que sean coherente con lo que ese valor declara. La confianza es una valor que podemos tangibilizar. ¿Pero cómo?  El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la confianza como el ingrediente básico del valor relacional valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Proponemos la Casita de la Confianza como una herramienta que nos ayudará a evaluar cuán confiable somos. 3 elementos encabezan la evidencia de si somos o no confiables: La sinceridad, la competencia y la responsabilidad.

• Sinceridad: Soy Sincero cuando Lo que digo es cierto
• Competencia: Soy competente cuando muestro que se hacer lo que digo que se hacer
• Responsabilidad: Soy responsable cuando para mí, es prioritario los acuerdos en los que participo

Hazte a menudo estas preguntas cuando necesites colaborar y cooperar con otras personas de tu entorno. ¿Soy sincero? (honestidad, transparencia) ¿Soy competente? (Soy capaz, tengo las habilidades, quiero hacerlo) ¿Soy responsable? Cumplo con mi palabra. Soy capaz de anticipar el incumplimiento. Con estos 3 elementos podremos reducir la ansiedad que nos genera el entorno BANI.

En la casita de la confianza también hay unos pilares y que son 2 comportamientos fundamentales que nos ayudaran a confiar:

  • Entender la reciprocidad: cuando alguien no nos defrauda y cuando el otro nos demuestra que confía en nosotros
  • La capacidad de pedir perdón y perdonar. Cuando alguien te falla o cuando hemos fallado a alguien sabemos que no es fácil restituir la confianza.  Pero cuando, tras analizar la situación, crees que vale la pena, la única solución es pedir perdón si eres quien ha roto la confianza o perdonar si eres el afectado.

¿Podemos decir entonces que la confianza impacta en la cuenta de resultados?

Hoy en día podemos afirmar que una organización basada en el miedo y el control, en los recelos y en la supervisión, es mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en la cultura de la confianza.

El neuroeconomista Paul Zak, a comienzos de los años 2000, demostró que los países con más gente confiable son más prósperos. La neurociencia aporta mucha información para comprender cómo funcionamos a nivel neuronal y, en consecuencia, cómo podemos mejorar. Según Paul Zak hay una relación directa también entre la oxitocina y la confianza. Algunos datos que nos pueden sorprender son los que  demuestran que los miembros de equipos en los que existe un alto nivel de confianza, comparados con los que tienen una confianza baja, exhiben un 50% más de productividad, sufren un 13% menos de bajas por enfermedad, padecen un 74% menos estrés, aumentan un 76% su compromiso y están un 29% más satisfechos con su vida. Por tanto, confiar y ser confiable es rentable.
En su Ted podrás escuchar su visión a través de un experimento https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin/

¿Qué hace que una organización sea confiable?

El entorno BANI quizás nos esté poniendo a prueba. Como entorno quebradizo y frágil requiere de nosotros capacidad y resiliencia. La ansiedad se alivia con empatía, confianza y atención plena. La no linealidad necesita de visión sistémica y adaptabilidad. .Y lo incomprensible demanda transparencia, intuición y trabajo colaborativo. Los comportamientos individuales, los de un equipo e incluso los de la dirección están en juego. Todos y cada uno de nosotros somos los responsables últimos de crear una cultura basada en el Valor de la Confianza. Recuerda: sinceridad competencia y responsabilidad generan confianza. Estos comportamientos fomentan relaciones saludables y son rentables para ti, para tu equipo y para la organización. ¿Sobre qué tienes que ser más sincero? ¿Sobre qué te tienes que hacerte más responsable? ¿En qué tienes que demostrar más competencia? ¿Qué vas a hacer para aumentar la reciprocidad? Y por último, ¿Cuándo es importante que pidas perdón?

Estas 5 preguntas te ayudaran a fomentar la cultura de la confianza. Y tú, puedes ocuparte de ello.

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.
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Crecimiento y valor total, dos caras de una misma moneda

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De sobras es conocido el dicho de que “todo aquello que no crece, decrece”.  Las sociedades y las personas necesitamos progresar, ir más allá y cuando no lo hacemos perdemos, perdemos oportunidades y perdemos opciones de ser mejores padres, esposos, hijos y en definitiva ciudadanos del mundo. El reflejo de nuestra evolución humana impacta en la visión de nuestra propia existencia e impulsa la construcción del legado de aquello que aspiramos quede, cuando nosotros ya no estemos.

Aunque nos digan que actúen bajo sinceras lógicas de beneficio compartido, las organizaciones compiten en cadenas de valor en un mundo-mercado que no es perfecto, ni en el sentido económico del término, ni lamentablemente, en muchos otros como se ha visto nuevamente en Europa. Por eso a nivel empresarial el crecimiento es también el mantra que perseguir. Lo persiguen los accionistas bajo promesas de mayores beneficios y rentabilidad. Lo persiguen los empleados, pensando en mejores remuneraciones y mayores cuotas de poder e influencia y tampoco se quedan atrás proveedores, colaboradores y clientes formando parte de esa misma cadena de valor.

Cuando ayudo a desarrollar proyectos de crecimiento para que las organizaciones logren el éxito, me interesa sobre todo identificar y trabajar la dimensión humana de ese crecimiento. Mi visión es análoga a la de la persona, pues las organizaciones a las que dedico mi tiempo y esfuerzo no tratan únicamente de perseguir un valor sin más, sino el dinamismo y la energía positiva que vive detrás de los nuevos retos y proyectos. Soy un convencido de que las organizaciones sólo pueden crear valor de forma sostenida si lo hacen con liderazgos que actúen bajo las premisas de generosidad y mejora colectiva. Tal y cómo dijo Henry Ford, “Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona”. Frente a estas el egoísmo ofrece la visión a corto, generalmente es el oportunismo y el miedo del que no está seguro de sus capacidades, e intuye la pérdida de todo aquello que podía haber sido pero que en el fondo difícilmente será.

En la mayoría de las ocasiones el reto del crecimiento en las empresas se sustenta en la capacidad de generar mayor valor económico, ya sea mediante nuevos negocios o incrementos de productividad sobre los recursos disponibles. En mi labor profesional de consultoría me gusta presentar estas dos aproximaciones como clara fuente de inspiración a mis clientes. A pesar de que los proyectos derivados de la generación de negocio conllevan enfoques generalmente externos y los de productividad se focalizan más en la mirada interna de las organizaciones, ambas tipologías se me revelan en la práctica como importantes fuentes de superación personal.

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Para minimizar los principales riesgos derivados del crecimiento y ayudar a mejorar las posibilidades de materialización, es fundamental guiar estos proyectos mediante un método de trabajo que disponga de un historial comparado de éxito en su implementación, idealmente en distintas organizaciones y que a su vez sea capaz de adaptarse a la diversidad de cada caso. En mi caso este éxito se basa en la utilización de dos metodologías fundamentales: el “Valor Comercial Total” que utilizo en los proyectos de generación de negocio y el “Análisis de la estructura y procesos” para los proyectos de mejora de la productividad. Ya que en nuestro libro “Total Management Value” se describe y desarrolla en detalle el “Análisis de la estructura y procesos” (ver Herramienta 5), seguidamente expondré en este artículo de forma breve en que consiste la metodología del “Valor Comercial Total” o VCT.

El VCT está basado en la interpretación del Modelo de Valor Total aplicado a la realidad comercial de las empresas (para más detalles sobre el modelo visitar en esta misma web el apartado “El Modelo” https://consultorestotales.net/el-modelo/). Este VCT que una organización es capaz de obtener del mercado, se fundamenta en tres pilares:

  1. el propio comercial que es quien interactúa en primera persona con los clientes y su entorno
  2. la organización comercial de la que todo el equipo comercial forma parte
  3. y la estrategia que lo dirige y debe facilitar su enfoque hacia los objetivos

Con respecto al abordaje del pilar comercial acostumbro a trabajar de forma sistemática tres aspectos diferenciales: por un lado el proceso comercial, sus etapas y consideraciones; por otro el ámbito relacional entendido como el compromiso personal entre lo que se pide y se ofrece; y por último la mentalidad y capacidad de influenciar tanto a clientes como a su entorno.

Cuando me dirijo a la organización, centro los esfuerzos en el diseño de un modelo de gestión eficiente, que generalmente persigue la productividad de los recursos y a su vez transita anualmente por las siguientes etapas: previsión, planificación, programación y asignación, operación y control y mejora. Dentro de éstas encontraremos relaciones con el Plan de Marketing, de Comunicación, creación de campañas y con procesos de Inteligencia de Mercado, entre otros.

Con respecto a la última, la estrategia corporativa, suelo poner el énfasis en que el área comercial se convierta en palanca de cambio interna al actuar como responsable de dar cabida a la voz del cliente en una lógica de transmisión que va del mercado a la organización. En este caso la sistemática, que denomino +Value, ofrece una doble palanca de crecimiento y transformación, tanto para las personas que participan como para el negocio resultante.

Es por todo ello que bajo mi experiencia trabajando en multitud de proyectos de crecimiento, estoy convencido de que crecimiento y Valor Total son dos caras de una misma moneda. ¿Y tú, cómo lo ves?

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Agile y la capacidad de adaptación para el Valor Total

Agile es un término común hoy en día y extremadamente frecuente en el mundo de la tecnología de la información (IT). De hecho, nació hace más de 20 años y originalmente se pensó como una solución para un problema de desarrollo de software y tecnología que estaba creciendo en todas las industrias. Agile nació como solución al problema de capacidad de adaptación de esta industria.

A medida que la informática y la tecnología se convirtió cada vez más en una parte de los negocios en la década de 1990, se identificó un problema para satisfacer estas nuevas necesidades de una forma óptima: el retraso en la entrega de aplicaciones.

Lo que múltiples compañías experimentaban era que el tiempo que transcurría entre la aparición de una necesidad y la posibilidad de proporcionar una solución efectiva a la misma, que produjera resultados para la compañía, era demasiado largo con ciclos de producción que de media podrían ser de 3 años. La tecnología y las distintas necesidades de negocio de la época se movían mucho más rápido y estos ciclos de producción tan largos no daban una respuesta efectiva.

Las expectativas de los clientes, la evolución del mercado, los sistemas y la tecnología podían cambiar fácilmente durante estos ciclos de producción, resultando a menudo en enormes inversiones de tiempo y capital desperdiciadas en proyectos cancelados o soluciones que terminaban siendo inadecuadas.

Para dar respuesta a este problema ciertamente complejo, 17 expertos en desarrollo de software en Estados Unidos formaron un grupo de trabajo para compartir sus metodologías y procesos, y diseñar cambios que pudieran dar una solución a este problema, acelerando y simplificando el proceso de desarrollo para ganar velocidad y capacidad de adaptación a los cambios del entorno de cada proyecto.

El resultado de este trabajo fue la publicación del conocido como el “Manifiesto Agile” en 2001, que expuso los valores y principios fundamentales del marco Agile propuesto como alternativa a los métodos tradicionales de desarrollo empleados hasta el momento.

Los 4 valores fundamentales de Agile se definieron así:

Equipo: individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas.
Producto: software de prueba por encima de documentación completa.
Colaboración: colaboración del cliente por encima de negociaciones y contratos.
Iteración: responder al cambio por encima de seguir un plan.

En el núcleo de este nuevo marco propuesto, encontramos un intento de responder una pregunta fundamental:
¿Cómo incrementar nuestra capacidad de adaptación para dar respuesta a los cambios constantes de una forma efectiva?

Han pasado mas de 20 años desde la publicación de este manifiesto y algo importante ha cambiado. Agile es un estándar adoptado de forma masiva alrededor del mundo. Lo que no ha cambiado, es la necesidad de las compañías de tener una elevada capacidad de adaptación para responder con eficacia y solvencia a las necesidades de un entorno en permanente estado de cambio.

El mundo hoy, es un espacio todavía más cambiante de lo que era hace 20 años. Al masivo avance de la tecnología, la globalización económica y la interconectividad, se le ha sumado una pandemia global que ha condicionado de forma muy significativa la forma de trabajar, como nos relacionamos con el contrato social que llamamos empleo y que además ha afectado de forma muy directa a sectores fundamentales de la economía de muchísimos países.

En este contexto, no es de extrañar que muchas organizaciones estén mirando a Agile como un marco de principios y valores que se pueden extender y adoptar en otros entornos más allá del desarrollo de productos, como una manera de incrementar la capacidad de adaptación de la organización.

Cómo Agile y sus principios podrían suponer una manera diferente de gestión organizacional, estableciendo modelos y culturas de trabajo que sean capaces de adaptarse rápida y eficazmente a la demanda de un entorno imprevisible y en constante cambio.

El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la capacidad de adaptación como el factor fundamental a la hora de generar valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Si entendemos el Valor Total como una suma de valor económico y valor relacional, la capacidad de adaptación se convierte en el factor multiplicador.

¿Cómo podemos interpretar los valores de Agile en un contexto organizacional?

Si miramos a los 4 valores de Agile expuestos anteriormente y ponemos el foco en la organización y no en el producto, podemos apreciar dos elementos fundamentales: Equipo y Colaboración.

Establecer que individuos e interacciones están por encima de procesos y herramientas supone un cambio organizacional profundo. Estructuras centralizadas de decisión y focos en procesos de gestión, necesitan ser sustituidas por estructuras de red basadas en la confianza que distribuyan la capacidad de decisión y aceleren los procesos.

Establecer que la colaboración del cliente está por encima de negociaciones y contratos, supone la necesidad de crear y mantener un alto valor relacional con clientes y proveedores que de nuevo depende de la confianza.

Mirando la ecuación del valor total y explorando como adoptar un marco Agile en una organización más allá del desarrollo de un producto, podemos ver que el camino hacia el incremento de la capacidad de adaptación, tan necesaria para hacer cualquier empresa rentable y sostenible, pasa por la creación de valor relacional hacia dentro y hacia fuera de la organización.

En nuestro libro Total Value Management, además de aprender sobre el Modelo del Valor Total, podrás encontrar herramientas concretas para incrementar el valor relacional de tu organización y aumentar la capacidad de adaptación que tanto necesitamos en el momento actual.

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El relevo

Por primera vez coinciden en las empresas más generaciones que en ningún otro momento del pasado. En muchas empresas podemos encontrar veteranos, baby boomers, generación X, millennials, y los Z que se están incorporando al mercado laboral.

Esta diversidad generacional está revolucionando las políticas de gestión de personas, el management, y como no podía ser de otra forma, las competencias relacionadas con el liderazgo. 

Los equipos directivos son una pequeña representación del resto de la organización ya que en ellos encontramos veteranos, baby boomers y millennials que empiezan a ocupar cargos de management. De hecho, más del 60% de los millennials ocupan puestos directivos según HBR, liderando equipos multigeneracionales y a la generación Z que se incorpora al mundo laboral. Esto requiere de cambios culturales en muchas empresas para atraer y fidelizar al talento.

Y para tener culturas atractivas y un estilo de liderazgo que lo haga posible antes tenemos que saber qué quieren las nuevas generaciones y escuchar qué valoran.

Según Berta Segura [1]las nuevas generaciones prefieren trabajar en empresas con políticas claras y que se preocupan por el bienestar de la sociedad y de las personas que trabajan en ella. Con las que compartan valores y sientan orgullo por formar parte de ellas.

Por lo que es importante que las empresas definan un propósito para atraer a esta generación.

Para la generación millennial ya fue importante encontrar propósito en su lugar de trabajo y para la generación Z, que se incorpora al mercado laboral después de haber pasado los últimos dos años lidiando con los impactos de Covid, así como con las injusticias sociales y políticas en todo el mundo,  es irrenunciable el deseo de inculcar significado y propósito en todos los ámbitos de su vida, incluido el laboral.

Acostumbrados a trabajar en equipo, no quieren empresas jerarquizadas, porque no quieren jefes, quieren mentores que los acompañen en su desarrollo profesional.

Podemos observar cómo ha ido evolucionando la manera de entender la carrera profesional, la jerarquía, el compromiso con el trabajo y las necesidades para sentirse a gusto en un sitio. Y esa evolución, natural, produce fricciones si no se escucha y se integra con las necesidades de las otras generaciones, las diferentes maneras de trabajar y las necesidades de la empresa.

Según el 2º estudio de medición de la presencia de Valor Total en las Organizaciones – TVI 2020 – , que recoge la opinión de más de 400 directivos, existen diferencias de percepción significativas entre el segmento de edad inferior a 30 años y mayores de 30 años.

Las principales:

  1. Los jefes explican los planes y resultados con transparencia.
    1. El 50% de los < 30 años opinan que no se está haciendo, en cambio el % de personas que están de acuerdo con esta afirmación aumenta para los > 30 en adelante.
  2. Hay profesionales que son un referente a nivel técnico y/o personal.
    • En 2020 el 50% de los <30 años opinan que no hay referentes frente al 75% que opinaban que si en el 2017
  3. Relaciones interdepartamentales. Existe coordinación entre áreas:
    • Hay un 67% de los < 30 años que opinan que no hay coordinación entre áreas (existen reinos de taifas) y el 50% opina que si hay colaboración dentro de las áreas. Es decir, no existe transversalidad.
  4. Capacidad de adaptación.
    • El 50% de los < de 30 años creen que las empresas no están preparadas parar adaptarse al entorno frente al  67% de los > de 50 años que cree que sí.
    • y el67% de los <30 años opinan que no están al día en el uso de nuevas tecnologías frente a un 59% de los > de 50 años que cree que sí.

Estos resultados evidencian la falta de espacios de comunicación y escucha entre los diferentes niveles en las organizaciones para unificar la mirada y reconocer las diferentes necesidades y formas de aportar.

Según estos datos los menores de 30 años creen que:

  • no hay suficiente transparencia,
  • necesitan más referentes (recordemos que son una generación que prefiere tener mentores a jefes),
  • existe poca transversalidad y
  • las empresas no están suficientemente preparadas para adaptarse al entorno y la transformación digital (medidas que han de impulsar los directivos).

Las generaciones que están en puestos directivos (principalmente baby boomers y millennials) tienen un reto importante ante ellos ya que han de integrar dos grandes fuerzas: la fuerza de la conservación, de cómo ellos han aprendido, y las creencias sobre lo que es una empresa y la fuerza adaptativa que les acerca a los valores de la siguiente generación y su manera de entender el mundo.

Si bien los jóvenes continúan preparándose más en la parte técnica y de conocimiento también es cierto que son más sensibles y valoran más los valores de la empresa, cómo se les trata, y el equilibrio con su vida privada.

El reto real es si las empresas serán capaces de crear culturas que apoyen un relevo generacional en la dirección y el management que potencie:

  • Una Alta dirección responsable y transparente
  • El valor confianza frente al control
  • Líderes cercanos y empáticos
  • Cultura de cooperación y colaboración
  • El reconocimiento y el feedback
  • Transformación digital

[1] Berta Segura, Directora de D-Mentes

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Mis retos para el año 2022 son…

Me traslado a unas semanas antes y recuerdo como en la cena del fin de año uno de los temas de conversación que surgió mientras cenábamos en casa de unos amigos fue…”Va, decir cómo ha ido el año y decir algún objetivo para el nuevo año”. Empieza a la ronda y le empiezas a dar vueltas a la respuesta y cada uno que quiso compartió uno realmente importante, más íntimo o en muchos casos simplemente el primero que se les pasó por la cabeza para cumplir con la petición del qué preguntó.

A mi particularmente me encanta cerrar el año mentalmente y hacer un repaso a aquellas cosas que han ido bien y por las que me siento contento y orgulloso y aquellas otras que no han acabado de funcionar. Supongo que el hábito como coach de destacar puntos fuertes y oportunidades de mejora, y repasar aquel “plan de acción vital” que en algún momento hice –y que probablemente recuerdo vagamente- tiene una clara influencia en este ejercicio de “repaso del año”, cerrar un ciclo y abrir uno nuevo.

Normalmente somos poco concretos y seguramente nos basamos en la subjetividad más absoluta para evaluar cómo ha ido el año. Si habíamos conseguido ser suficientemente concisos y habíamos fijado indicadores deberíamos poder compararnos contra éstos, pero amigos, esto es la vida y al final cuando haces el repaso del año lo que acaba siendo clave son aquellos aspectos relacionados con la salud –y en tiempos de Covid ésta ha pasado a ser un objetivo estrella-, con temas de trabajo, con familia y/o amigos y por último lo que son vivencias o momentos del año que recordamos con un cariño especial (un viaje, un concierto, un recuerdo de los hijos,…). Y alguno de estos aspectos que nos hayan marcado de una u otra forma son los que destacaremos. Verás que no estoy hablando de lo objetivos formales que en las organizaciones se establecen una vez al año y se revisan en la entrevista de evaluación –performance appraisal-.

Me apasiona revisar en prensa o en redes los retos que se esperan para el año y ver qué impacto pueden tener en mi entorno y finalmente en mi como persona. Preparando el post he recuperado algunos de los que más me han llamado la atención:

  • Continuará la tensión entre USA y China mientras que Europa tendrá que seguir buscando su identidad y gestionando las tensiones con Rusia y Ucrania.
  • La incertidumbre volverá a marcar el futuro cercano, sobre todo en lo relacionado con el impacto del Covid: ¿se acabará la pandemia? ¿Vendrán nuevas variantes? ¿Nos vacunaremos 3, 4, 5…veces o se alcanzará el contagio masivo para conseguir inmunidad de grupo? ¿Las vacunas llegarán a los países más pobres o seguirán siendo un privilegio de una parte del mundo? ¿Primará el control sobre las personas –pasaportes Covid, test antígenos obligatorios,..- o se empezará a recuperar parte de la libertad individual?
  • ¿El precio de la energía seguirá por las nubes? ¿Qué impacto tendrá sobre el precio de las materias primeras? ¿La inflación seguirá batiendo récords?
  • La crisis climática ya está reconocida por las personas como uno de los mayores retos de la humanidad. Objetivos a largo plazo con cambios a corto plazo. Contradicciones como la cumbre del clima con 400 jets privados cada vez son más criticadas. ¿Empezaremos a tomarnos en serio que no hay un plan B? ¿Veremos acciones concretas?
  • Teletrabajo y videoconferencias: El teletrabajo en el modelo híbrido viene para quedarse y las videoconferencias serán cada vez más sofisticadas (traducción automática, visualizaciones diferentes de los participantes, etc.). Las organizaciones cada vez serán más planas. La coordinación pasará de los mandos intermedios a los responsables de proyectos interdisciplinares. Cada vez los emails serán el pasado y se implantarán plataformas de trabajo colaborativo como Slack o WeChat en que todo será más inmediato.
  • Gran parte de la formación y las reuniones pasarán al formato online de manera definitiva, tanto a nivel universitario como empresarial. Los ahorros de costes a nivel empresarial del online son altísimos (logística de salas, desplazamiento, hoteles,…)
  • La forma de vivir en las ciudades también está cambiando: cada vez más personas buscan una residencia en áreas en mayor o menor medida alejadas de las grandes ciudades -con costes de la vida cada vez más altos- o buscan alternativas como el co-living que va a seguir creciendo. 

Y las tecnologías del futuro más o menos cercano por mencionar algunas:

  • Realidad virtual para ejercicios físicos de entrenamiento, vacunas contra el VIH y malaria, explosión de los drones, turismo espacial, tecnología para el sueño, nutrición personalizada, sensores para la salud, etc.

Y la previsión es que el gag más vendido en 2022 sean los relojes inteligentes, que nos ayuden a contar pasos, quema de calorías, calidad del sueño,…sirvan de medio de pago o para consultar internet…

Es tan solo una pequeña selección de aspectos de futuro, unos más globales y otros más cercanos. ¿Pero,…y que tiene que ver esto con aquellos retos que me planteaba para el 2022 y que abrían el artículo? Se puede decir que todo y nada, y de aquí la reflexión que quería compartir contigo:

El mundo, la Europa a la que pertenecemos, el país, la ciudad, la comunidad –laboral, familiar, amistades, vecinal…- son una dimensión con la que convivimos. Los avances tecnológicos, la evolución del Covid, en definitiva las cosas que suceden en la gran mayoría de casos no dependen de nosotros. Está bien conocerlas, está bien estar informados, pero en ningún caso debemos dejar que nos abrumen o nos dirijan. Es obvio que todo este entorno cada vez cambia a una velocidad mayor y en buena parte es más imprevisible –el ya famoso entorno VUCA-. La incertidumbre es seguramente la palabra clave que ha venido a definir el siguiente año y seguramente los venideros.

Hace menos de 2 años, en un mes de marzo todo cambió de un día para otro y nos ha condicionado la vida. Nos han regulado –qué hacer, qué vacunas ponernos, que restricciones tocaba cumplir,…-, ha tenido impacto en nuestro trabajo, en nuestras relaciones, mentalidad, prioridades… Estamos todavía en esta fase en que dábamos por acabada prácticamente la pandemia y una nueva ola nos obliga a recordar que esto todavía sigue.

Para cada uno de nosotros el impacto ha sido diferente. Es el momento de bajar a qué depende de nosotros, qué comportamientos podemos tener y gestionar. La educación que hayamos recibido, nuestro equilibrio familiar desde que nacimos, la experiencia laboral, nuestra propia capacidad, la inteligencia emocional, etc –todo lo que está en nuestro filtro- tiene una influencia en cómo interpretamos la realidad. A partir de esta interpretación vamos a actuar y la clave es cómo afrontemos las situaciones y los retos. Y el poder que tiene es que en gran parte depende de cada uno de nosotros, de aquellas decisiones que tomemos en nuestro día a día, y también de nuestra actitud frente a esta realidad a la que nos enfrentamos: podemos (voluntaria o involuntariamente) ser pesimistas, quejosos, e indirectamente sin quererlo llegar a ser tóxicos para los demás. O podemos escoger ser positivos, propositivos, empáticos, colaborativos. Y esta parte sí depende en gran medida de cada uno de nosotros.

Así que os comparto mi reto-s total: tener una actitud positiva: escuchar, ser empático, asertivo, gestionar la incertidumbre lo mejor posible e impactar positivamente en aquellos que me rodean y seguir aprendiendo.

Sé que seguramente no es un objetivo/reto SMART y será difícil medirlo. Sí creo que tendrá un impacto importante en las relaciones, en la capacidad de adaptación y espero que al final también en los resultados, y que por tanto sea un buen reto. Y sobre todo lo más importante es que depende de mí.

En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

En este caso he bajado la fórmula al plano individual, al de los comportamientos individuales.

¿Cuáles son tus retos para el 2022?

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El seguro de salud de las empresas, no es de salud.

“La pandemia nos ha pasado factura como equipo, han surgido tensiones, que antes no había, hay diferentes niveles de compromiso y hasta hostilidad, en la comunicación y en las relaciones del día a día. Hay personas que se evitan”

“Hemos sobrevivido pero la pandemia se llevó nuestros espacios de mejora como equipo y como empresa, no hemos logrado volver a una “normalidad” en nuestro trabajo”

“Desde marzo de 2020 ha habido tantos cambios en nuestra forma de trabajar, todos tan rápidos que no hemos tenido tiempo ni para asimilarlos, ni para integrarlos. Esto ha hecho que surjan muchísimas tensiones y aún nos dura el efecto bola de nieve”

Todas estas frases son algunos de los ejemplos reales de clientes con los que he hablado en los últimos meses. Creo que es una de las conversaciones más recurrentes que tengo últimamente. Quizás las estés viviendo en primera persona, si lideras un equipo. O quizás te suenan tanto como a mí, si eres colega de profesión.

Sea como sea, sí, ya es momento de decir que, a las empresas, o mejor dicho, a las personas que tiran adelante las empresas, esta maldita pandemia nos ha pasado factura y aún nos la está pasando. Es lo que me estoy encontrando de forma recurrente y, afortunadamente también, es lo que much@s lideres de equipos se están dando cuenta que es momento de solucionar.

Hasta ahora, los comportamientos empresariales más habituales han sido en modo supervivencia. De no querer ver la realidad, con la ilusión de que en un momento todo pasará e ir apagando los fuegos, pero sin cambios; a dedicarnos en cuerpo, alma y sobrecargas de energía y trabajo a intentar solucionar lo que se nos venía encima.  Comportamientos humanos, comportamientos de empresa, que a veces se olvida, pero la respuesta natural de toda empresa ante las dificultades es el resultado de la forma habitual de responder a las dificultades de los líderes. Y como es en la vida, pues es en los negocios.

Superado el shock y el miedo a la recaída pandémica o, aceptado que, la «nueva normalidad» no volverá a ser la normalidad que era; ahora es momento de actuar, crear espacios para hablar de lo sucedido, escucharnos como equipo, aceptar las nuevas normas de trabajo o crearlas de nuevo, y volver a acordar aquello que somos o queremos ser como negocio y como equipo. Si el entorno ha cambiado es momento de reflexionar sobre hacia donde vamos, como lo haremos, con qué recursos contamos y qué tenemos que cambiar, mejorar o conservar de esta etapa que hemos vivido. En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

Gracias a esta fórmula y a cómo una empresa gestiona las diferentes palancas, podemos hablar de 4 tipos de empresas: totales, depredadoras, ineficientes y moribundas. Si quieres saber más sobre estas tipologías de empresas te invito a conocerlas en el Webbinar “La matriz de Valor Total” De lo que hoy te quiero hablar es sobre como uso la fórmula de Valor Total con mis clientes en estas circunstancias, lo que me ayuda a hacerme entender y a que junt@s entendamos lo que ha sucedido en la empresa y en las personas. Bajo mi punto de vista, la pandemia me ha vuelto a demostrar cuan de efectiva y práctica es esta herramienta.

Donde pre-pandemia había buen valor relacional, y por lo tanto el equipo era capaz de crear entornos generativos y relacionarse desde la confianza, la capacidad de adaptación multiplicó y como consecuencia, el equipo se ha adaptado y superado frente a las circunstancias, siendo capaces de seguir generando valor económico. Un gran indicativo de resiliencia empresarial.

Donde el valor relacional no estaba trabajado, la pandemia ha hecho aflorar las carencias, los recelos, suspicacias y desconfianzas, circunstancia que ha menguado la capacidad de adaptación del equipo al entorno de pandemia. A estos equipos les ha costado dar respuestas efectivas y eficientes a lo que sucedía, con consecuencias serias para las relaciones, y, por supuesto, para la cuenta de resultados (el valor económico) Puede que las hayan dado, pero con unos sobreesfuerzos en tiempo y dinero importantes. En las reuniones de equipo veo ahora muchas más expresiones de bornout, de falta de energía y desmotivación.

Por otra parte, el valor económico de las empresas se ha visto afectado en mayor o menor medida, según el sector, como consecuencia de esto, el resto de palancas se ven afectadas. La capacidad de generar valor económico (y el cómo se genera) en un equipo o una empresa afecta en las relaciones y a cómo responden a los retos del entorno, por lo tanto a su capacidad de adaptación. Todo está conectado.

La diferencia está radicando en que, si por las circunstancias de la crisis del covid, la empresa se ha visto afectada económicamente, para muchos de los casos el valor relacional está siendo el salvavidas, el pegamento que hace que la empresa sobreviva, con sus modificaciones de estrategia pertinentes y se adapte al nuevo entorno. Pero tampoco se puede sobrevivir a costa de las relaciones indefinidamente, pues son necesarios espacios de reflexión y regeneración.

Otros tantos equipos, hasta ahora, han sobrevivido, lo que es diferente a poner en marcha la capacidad de adaptación. Y lo que la pandemia me está mostrando es que para poder activar esta capacidad tiene mucho que ver el punto de partida relacional y conceptos como confianza, compromiso, conexión con la identidad y el propósito de la empresa. Algunos lo llamaran lo “soft” de un negocio pero esta pandemia me está demostrado lo contrario, nuevamente.

Y es que es normal que hayan sucedido estas y muchas otras historias en los equipos, somos humanos, ¿quizás nos habíamos olvidado?  
La parte positiva de todo esto es que creo que la pandemia ha servido a los equipos y a las empresas, para darnos, más cuenta aún, que los recursos y espacios que hoy se invierten en personas y relaciones, son el seguro de salud de tu empresa para mañana.

¿Qué historias de equipo te has encontrado o estás viviendo tú?

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La identidad, nuestro centro de gravedad

Hay tres preguntas que toda organización debe hacerse para poder avanzar con consistencia: ¿De dónde venimos?, ¿hacia dónde vamos? y ¿Quiénes somos?

Cada una de ellas es abordada con una lente distinta, como si de los ojos de tres profesionales diferenciados se tratara.

Para la primera hemos de ponernos en la mirada del historiador. Este explora, indaga y se hace preguntas sobre el pasado de la empresa para poder comprender su presente. Se pasea por los momentos significativos de la fundación o de los primeros años de historia para conocer qué pasó, quiénes estuvieron, qué se decidió, qué resultados se obtuvieron. O analiza algunos “artefactos” históricos en forma de fotos, objetos o textos que son vestigios tangibles del pasado. De todo ese análisis se puede comprender los valores que la empresa ha ido practicando y que son los de verdad, los que están en uso y no los que se declaran en los powerpoints.

Para la segunda se pone en los zapatos del estratega. A través de este se hace conocedor experto del entorno de la empresa y de las oportunidades y amenazas que en él se manifiestan. Usa mapas estratégicos para pergeñar escenarios, definir objetivos a largo plazo y anticipar caminos que se dirijan hacia ellos. Analiza posibilidades y cuida de tensionar hacia el futuro innovando a la vez que conserva aquello que la empresa considera inmutable.

Y, finalmente, para la tercera asume el rol de antropólogo. Éste es el profesional que estudia la comunidad de personas que forman la organización y sabe distinguir aquello que la diferencia de otras a la vez que la singulariza.

Es la mirada del antropólogo la que nos acerca a comprender la identidad de la organización y que se esconde detrás de dos preguntas fundamentales:

  1. ¿qué es aquello que hacemos de manera singular y única?
  2. ¿cuál es nuestra contribución fundamental a los stake holders con los que nos relacionamos.

    En la historia del management la distinción entre la Visión, la Misión y el Propósito es todo un clásico. Muchas organizaciones tienen una definición para cada una. Suele ser una relación de buenas intenciones dictadas por la alta dirección, que a veces no conecta ni con la realidad operativa ni con el sentir de los colaboradores. A veces son definiciones insuficientes que no recogen el potencial de lo que define lo que realmente son, su centro de gravedad. A veces, no son compartidas por esas mismas personas.
Fuente: Total Value Management
  • Cuando las organizaciones se enfrentan a un entorno volátil sin contar con una sólida definición de lo que son y lo que las hace únicas, o si sus principios rectores no reflejan su realidad o no son compartidos, las respuestas esperables serán reactivas y poco consistentes.

    La Identidad consiste en explicitar aquello que hace que una empresa sea única, distinta y distinguible de las demás. Un relato sintético que, al ser contado, muestra quién ha sido, quién es y quién quiere llegar a ser la organización, y que se materializa a través de todos los vehículos imaginables para entregar valor al mercado (productos, servicios, soluciones…).

    En este sentido la Identidad es un concepto previo y subyacente al Propósito, la Misión y la Visión. Dos organizaciones podrían tener la misma misión y visión del mundo en el futuro, pero pueden hacerlo sin compartir una misma identidad. Eso es lo que las convierte en protagonistas únicas de cada propósito.

    Para encontrarla el antropólogo organizacional hace un trabajo de deconstrucción. Es decir la hace emerger y la define para que pueda se pronunciada y tomada por los miembros de la organización. No es una construcción ni la plasmación de un deseo es, simplemente, lo que ya es visible en todos los ámbitos de entrega de valor pero que hasta ese momento no se ha manifestado en su forma más poderosa.
Fuente: Total Value Management

Ahora bien, la función esencial de la identidad al hacerse visible es proporcionar un punto de apoyo, un centro de gravedad desde el cual la organización actúa entrega valor y se expande hacia nuevos campos de valor.

La identidad aporta consistencia ante los exigentes embates del entorno. Proporciona un anclaje que evita que las acciones de la organización sean reactivas y desconectadas. Facilita que haya un punto de conexión congruente entre lo que se es, lo que se decide y lo que se hace.

En palabras de Sergio Krupatini, Consultor en complejidad y referente de Total Value Management: “Frente a los movimientos impredecibles y hasta violentos de la realidad, la identidad ofrece un punto de apoyo y de referencia, un centro de gravedad para la acción. Para actuar en complejidad con mayor efectividad necesitamos un punto estable para guiarnos y no constituirnos así en frenéticos reactivos frente a los innumerables estímulos que aparecen en nuestro horizonte. La identidad no es un concepto definitivo e inmutable, sino que constituye un núcleo de sentido más estable, de mayor densidad conceptual que las variables estratégicas que dispara”

Puede que la Visión y la Misión nos marquen horizontes que alcanzar. Y puede el Propósito nos llene de energía para avanzar hacia ellos. Pero, al final de todo, si no sabemos responder a la pregunta de quiénes somos esencialmente como organización, simplemente seremos un actor más danzado la música que nos marca el entorno desconectados de nuestra singularidad y de nuestra contribución significativa.

Necesitamos invertir tiempo en decodificar nuestro centro de gravedad.

En él se encuentran claves poderosas para ampliar nuestra capacidad de crear valor con consistencia. Y eso, en estos tiempos, is a must.

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El relato insostenible

Hace cincuenta años, los “Monty Python” se elevaron al olimpo de la comedia con su mítica serie “The Flying Circus”. En uno de sus sketches más icónicos, titulado “The Funniest Joke in the World”, se daba forma a un relato pretendidamente insostenible. Y si quieres saber en qué consistía y qué tiene que ver con el Valor Total, deberás seguir leyendo este post. Pero antes…

¡¡¡SPOILER ALERT!!!

Te cuento que la primera escena del “Mejor chiste del mundo” muestra a un guionista teatral escribiendo a mano el chiste pretendidamente más divertido de la historia de la humanidad. ¡Y lo logra! Lo hace tan jocoso que, al leerlo él mismo, se desternilla y cae muerto de la risa.

Al rato, la madre del difunto halla el cadáver con el manuscrito en la mano. Confundiéndolo con una nota de suicidio, la mujer lo lee y, tras sonora carcajada, también fenece al instante.

La escena tres muestra un despliegue del Ejército Británico durante la Segunda Guerra Mundial. El alto mando, que está interesado en encontrar el arma definitiva, expone a uno de sus soldados a los efectos del fatídico chiste y, efectivamente, también muere de risa al leerlo. Así que, escena cuatro: el texto es traducido al alemán (“cada palabra es traducida por una persona diferente, para que nadie corra peligro”, dice el alto mando) y recitado al enemigo en el campo de batalla, causando infinitas bajas (porque “los ingleses podemos recitar el chiste sin riesgo, cuando no lo entendemos”).

El relato insostenible

Así fue como los Python hicieron del chiste más divertido del mundo un relato virtualmente insostenible: mataba a quien lo escuchaba en su idioma. Ahora toca la moralina.

Las organizaciones, ya sabes, están integradas por personas que giran alrededor de un propósito relacionado con otras personas. Al menos, así es sobre el papel. Y para que estas personas se pongan de acuerdo, superen la tentación de crear “silos” y cooperen en el propósito común, la confianza y las buenas relaciones son un factor esencial. Así lo muestra el Modelo de Valor Total.

En eso juega un papel clave el relato (o conjunto de relatos que se cuentan dentro y fuera de la organización). Como sugieren un montón de académicos el relato es imprescindible para generar confianza, visionar el propósito y desarrollar buenas relaciones entre personas.

El relato de la organización es, por decirlo así, un “pegamento” social o una forma de “salario emocional” imprescindible en la retribución de los empleados. Y, como tal, no debería ser dejado al azar, so pena de convertirse en un relato insostenible (o mortal).

Según se dice por ahí, existen tres tipos de organizaciones según el tratamiento que le dan al relato interno y externo:

1) Las que lo imponen de manera vertical. En el gag de los Python estarían representadas por el Ejército Británico, cuando expone a su tropa al chiste mortal: da igual si muere alguien; lo importante es que uno decide lo que todos los demás dirán y, si puede ser, pensarán. Y ese relato tiene que impregnarlo todo: desde el discurso hasta la acción, formal e informalmente. Da igual si muere quien sea. Menos el general, claro.

En la realidad, estas organizaciones suelen ser férreas y tienen poco interés en externalizar las decisiones que toman internamente. Además suelen escucharse poco a sí mismas, como colectivo, porque no consideran que el empleado tenga nada (interesante) que decir. Bueno, al menos no escuchan a los empleados.

Estas organizaciones terminan pensando lo mismo del cliente: no importa lo que diga. A la larga se vuelven sordas ante el mercado. A la larga, su manera de gestionar el relato (es decir: lo que son, lo que hacen y el por qué son así y hacen las cosas asá) es insostenible.

2) Las que se obsesionan por el relato del cliente, pero desprecian el relato interno. En la escena de los Python, los soldados británicos sobreviven solo si recitan el chiste letal en una lengua que no entienden. Lo importante, para ellos, es mantenerse en un plano comunicativo diferente al del receptor.

En la realidad, los chistes no matan y los clientes no son los enemigos. Pero hay un montón de organizaciones que se pasan el día lanzando encuestas, sondeos y sentiment analysis para tratar de entender lo que dice el cliente. Y eso está bien. Aunque sus directivos omiten sistemáticamente el relato interno. No por mala fe, sino por ignorancia o por falta de tiempo.

Sin saberlo, malbaratan la capacidad de sus empleados de aportar innovaciones e incurren en el riesgo de que, al no sentirse escuchadas, las plantillas se desvinculen emocionalmente del propósito que las une. A la larga el cliente también lo percibe. Así que (también) se vuelven organizaciones tan insostenibles como su relato.

3) Las que co-construyen relato. Son poquitas. Y ni siquiera forman parte de la burla de los corrosivos Python, así que no puedo identificártelos en su sketch. Pero tienen algo importante: se adaptan muy bien a lo que dice el entorno. Yo no sé si es que tienen un gran relato que les hace adaptarse, o es que su capacidad de adaptación les hace construir ese relato. Si fue el huevo o la gallina, es algo que por ahora me interesa poco saber.

Lo que me interesa es que son organizaciones que escuchan interna y externamente. Que saben ver su propósito plasmado en todas las acciones que hacen y en todos los planes que diseñan. Que sienten –porque además comparten una consciencia de ello– que conforman un ecosistema de personajes (empleados, accionistas, clientes, proveedores, directivos…) que juegan un papel esencial dentro de una lucha eterna: la resolución de un conflicto (el del cliente, el del mundo, el de la falta de esperanzas…). Y que saben, finalmente, que esa historia crece todos los días y tiene un planteamiento, un nudo y un sentido (que no necesariamente desenlace).

El relato sostenible (o de Valor Total)

Estas últimas organizaciones poseen un relato sostenible. Un relato que genera Valor Total. Que da sentido a todos sus integrantes. Y que les impulsa a poner toda la carne en el asador para lograr objetivos bien tangibles. Y todo ello, más allá del sueldo.

Si la confianza es algo que se construye, el relato es el cemento que aúna todos los ladrillos. Cambia el relato y cambiarás la forma de las estancias. Y también de las personas que en ellas habitan.

¿Estás interesad@ en construir el relato interno lleno de sentido?

Escríbenos a info@consultorestotales.net

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“Liderar cuando las tropas están agotadas”: un Liderazgo de Valor Total

Enero de 2021. Llevábamos 10 meses de pandemia, meses muy duros, como todos sabemos. Acabábamos de  pasar unas Navidades como no habíamos vivido nunca… Había tristeza. Se mezclaba el deseo de que todo terminara con el miedo a que no fuera así. Poníamos la esperanza en la tan ansiada vacuna a la vez que aparecían las primeras alarmas sobre los efectos indeseados de algunas de ellas o la mayor o menor inmunidad que nos daban, y se encendían de nuevo temores adormecidos.

La “población civil” sufríamos por todo ello… pero sin duda había un sector, que lo estaba viviendo en primerísima línea, que lo había vivido así desde el principio, y al que se le multiplicaba  todo el miedo y, sobre todo, el agotamiento que sentíamos los “civiles”: el sector sanitario.

En este contexto, y en el marco de las sesiones que se ofrecen cada año a los Alumni del Máster en Dirección de Instituciones Sanitarias (UA), nos pidieron diseñar un taller online que pudiera ayudar a reconectar con la ilusión y la motivación de todos estos colectivos afectados de una forma muy concreta por la “fatiga pandémica”.  Un taller pensado para aquéllos que tenían que seguir impulsando a sus equipos sin desfallecer, para los que tenían que mantener “la moral de las tropas” bien alta…- Y surgió el título: “Liderar cuando las tropas están agotadas” (con un subtítulo que explicábamos al inicio: “Y nosotros, los líderes, también!”).

El título, algo provocativo para unos, y muy atractivo para la mayoría, surgió, por un lado, porque muchos de nosotros hemos hecho un algún momento el símil entre la situación de pandemia y una guerra: “Esto es lo más parecido a una guerra que nos ha tocado vivir”, hemos dicho.

Y en una situación “de guerra”, qué mejor que buscar testimonios, ejemplos y herramientas que nos puedan ofrecer personas que han vivido desde roles distintos situaciones bélicas: almirantes, coroneles, prisioneros en campos de exterminio, enfermeras… Así que estas historias nos ayudaron a crear el hilo conductor del taller.

El taller, que pensamos inicialmente para 3 h, y como una única edición, tuvo tan buena acogida que acabamos programando tres ediciones, de entre 20 y 40 personas por edición. Y de todos esos participantes que asistieron, siguieron haciéndonos nuevas demandas para que lo ofreciéramos en sus Áreas de responsabilidad, o  Centros de Atención Primaria, Hospitales…. hasta realizar más de 20 ediciones antes de iniciar los turnos de vacaciones del verano. Y tenemos algunas más unas programadas a la vuelta.

Obviamente, nos hace mucha ilusión compartir este “proyecto de éxito”, pero mucho más relevante aún es para nosotros explicar por qué creemos que tuvo ese éxito.

Y es que cuando todas las certezas en las que hemos basado nuestra vida se caen, cuando el control sobre lo que ocurre se presenta como un imposible, cuando sentimos la tremenda fragilidad del ser humano y nos reconocemos muy pequeñitos y asustados… como ocurrió con la pandemia,  y cuando en ese escenario sabemos que hay personas que nos miran porque somos ¡sus líderes!… lo que necesitamos es nutrirnos volviendo a lo esencial: poder expresar lo que hemos vivido y cómo nos hemos sentido; poder dar espacio para compartir lo que inicialmente no podíamos permitirnos compartir; poder nombrar las emociones que hemos experimentado, sin juzgarlas… y crear un sentimiento de “tribu” que nos una y ayude a seguir adelante. Y, a continuación, recordar para qué estamos ahí, cuál es la función esencial del líder en situaciones difíciles, retomar un “liderazgo de servicio” que conecte a las personas con sus valores, con el sentido de su trabajo, con la posibilidad de “elegir la actitud con la que queremos vivir cualquier circunstancia que nos toque vivir” (V. Frankl), y que todo ello sea la fuente de un optimismo auténtico, de una resiliencia consciente, y de vivir abiertos a la confianza, la esperanza y, por encima de todo, a la Gratitud. Porque sí, la vida nos ha golpeado duro en este tiempo… pero casi sorprendentemente todos hemos descubierto que hay tanto que agradecer!!!!

Como veis, cuatro ideas bien sencillas y tremendamente potentes para reconectar con la motivación, el amor al trabajo y la ilusión. Con el “Liderazgo de servicio”.

Porque esta es la mirada que queremos compartir desde la Red de Consultores Totales. Un Liderazgo de servicio que implica entender que en todas las organizaciones necesitamos, cómo no, que el “valor operativo” funcione, pero que apuesta por poner en el mismo nivel un valor relacional humano, un valor de confianza profunda, y una clarísima capacidad de adaptación al cambio (como se ha demostrado con la pandemia). Liderazgo al servicio de generar lo que en nuestra Red llamamos Valor Total!

Por último, y lo más importante, queremos que este artículo sea un homenaje al sector sanitario, un acto de reconocimiento a un trabajo con demasiada frecuencia poco valorado, y un acto de gratitud.

Queremos daros las GRACIAS DE CORAZÓN a todos los que habéis confiado en nuestro trabajo por haberos podido aportar nuestro granito de arena.

Queremos daros las gracias, los que hemos tenido familiares ingresados durante la pandemia, porque sabemos con cuánto amor les habéis cuidado, aun estando agotados…

Queremos daros sencillamente las GRACIAS por ESTAR…