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Más esencia y menos estética

Vivimos en una sociedad mucho más preocupada por la estética que por la esencia de todo lo que nos rodea. La estética es importante, sí; pero la esencia mucho más. En las organizaciones donde lo tienen claro se comunica mejor tanto de puertas adentro como de puertas afuera. Por lo tanto, el clima laboral es más saludable y la reputación, a ojos de la opinión pública es más sólida.

¿Qué implica comunicar mejor? Unos pueden pensar que es utilizar la última red social y diseñar una campaña que genere un gran impacto. Otros, en cambio, consideran que la buena comunicación empieza por cuidar los sistemas de comunicación interna y saber gestionar las situaciones complejas con transparencia, proactividad y valentía.

Los dos aspectos pueden ser necesarios para una organización pero el segundo es infinitamente más relevante que el primero si perseguimos convertirnos en una organización total. Además, en comunicación el orden de los factores sí altera el producto. Y mucho. Es muy habitual ver a empresas e instituciones obsesionadas con comunicar de cara al exterior en vez de pensar primero en clave interna.

¿Ego o responsabilidad?

Una buena campaña puede tener repercusión en los medios, una fantástica gestión de la comunicación interna no. La estética llena el depósito del ego, la esencia el de la responsabilidad. La estética es ruidosa, la esencia silenciosa. Vivimos en la sociedad del ruido. Lo hemos naturalizado de una forma sorprendente. Y esa es la corriente que nos arrastra ante la incapacidad muchas veces de detenernos, pensar sin prisas y valorar si la inercia y la monotonía están acabando con nosotros.

Sin esencia la estética es un simple maquillaje espurio. En cambio, con una buena esencia la estética puede hacer memorable una estrategia comunicativa sostenida en el tiempo y, sobre todo y por encima de todo, puede generar confianza y credibilidad primero con los colaboradores y, posteriormente, con medios de comunicación y ciudadanía. No hay mejor campaña de publicidad que trabajadores de una institución hablando bien de ella y esto solo sucede cuando se sienten cuidados. Y cuidar es comunicar con precisión y teniendo presente los detalles por pequeños que sean.

Hay una tendencia muy común en las corporaciones de centrar esfuerzos en utilizar la estética para maquillar su carencia de esencia. A corto plazo este maquillaje puede surgir algún efecto, pero a medio o largo plazo todo sale a relucir.

Mirarse el ombligo o en el espejo

Algunas organizaciones están más cómodas mirándose el ombligo que mirándose al espejo. El primer ejercicio sobreestimula no aporta valor ni aprendizaje. El segundo requiere un trabajo más complejo, maduro y autocrítico. Y si se realiza bien, y con ayuda externa de especialistas si es necesario, ayuda a transitar mejor en los cambios que cualquier organización debe hacer en el entorno cambiante en el que nos movemos en los últimos años.

Como explicaba el compañero Marcelo Lasagna en este interesante artículo y donde citaba a Taleb: la fragilidad es el sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.

Es imprescindible salir de esta zona en la que aun moviéndonos en el error pensamos que estamos en lo correcto. Es uno de los vicios más comunes que perpetúan culturas tóxicas, que deterioran las relaciones y los resultados.

De la opacidad y el silencio a la transparencia y la claridad

Por lo tanto, está muy bien adaptarse y saber sacar partido a todos los recursos técnicos que tenemos a nuestro alcance para comunicar mejor y generar impacto, pero es imprescindible que se acompañe de una esencia coherente que apueste por invertir tiempo en la comunicación interna. Este tiempo no es una pérdida de tiempo, si no una de las mejores inversiones. A su vez, estas mismas organizaciones para ser creíbles en su relato ante situaciones de crisis deben romper con la opacidad y el silencio para ser transparentes y claras.

Las organizaciones cambian en función de los liderazgos que existen. ¿Es posible cambiar? Sí. ¿Es complicado? Sí, bastante o mucho. ¿Qué es necesario para conseguirlo? Una persona líder que tome consciencia del poder de una buena estrategia comunicativa centrada en la esencia para cambiar la cultura interna. El perfil de este tipo de liderazgo es el de una persona humilde, que escucha, que supera todos los miedos, los suyos y los del resto de colaboradores y del “entorno”, que asume riesgos porque tienen un objetivo claro con el que busca transformar las dinámicas automatizadas. Como decía Mandela “la persona valiente no es aquella que no tiene miedo sino aquella que sabe conquistarlo”.

Pasar de priorizar la estética a la esencia es al fin y al cabo un elemento fundamental para fomentar el Valor Total en cualquier organización.

 [MOU1]Un líder

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Acuerdos de equipo: un catalizador de confianza

Cada lunes a las 9h de la mañana un equipo de dirección tiene su reunión semanal. Luis llega tarde, como siempre. El resto del equipo lo mira con una mirada inquisitoria, pero no dice nada. Montse realiza una presentación larga, tediosa, con demasiado detalle. Más orientada a su equipo que al equipo de dirección. Si pudiéramos leer el pensamiento del resto del equipo sería algo así como: “buff, otra vez lo mismo, esta presentación no me aporta demasiado”. Nadie dice nada. Durante la reunión, Ángel y Ana hablan entre ellos con frecuencia, se ríen y se distraen. Algunos de los miembros los miran con una mirada reprobatoria, pero nadie dice nada.

¿Os suena? ¿Qué diríais que le pasa a este equipo?

Podríamos decir muchas cosas, pero lo que está clarísimo es que no ha acordado unas reglas de funcionamiento o reglas del juego como equipo.

Luis, Montse, Ángel y Ana son ejemplos de inercias individuales que no se ajustan a las expectativas de su equipo.

Es normal que en un equipo de nueva creación los miembros tengan diferentes experiencias de equipo, expectativas e intereses. Así que también es normal que estén desalineados. Y, ojo, aviso para navegantes: los equipos con más rodaje, a pesar de estar más alineados, pueden desajustarse con facilidad por aspectos como la falta de sinceridad o cambios en el contexto.

Las reglas del juego son acuerdos de equipo para facilitar su buen funcionamiento y alineamiento.

Crear estas reglas implica abrir una conversación para darnos feedback sobre el propio desempeño y para tomar acciones de mejora.

Los equipos acostumbran a hablar sobre temas operativos o estratégicos, pero en cambio no están habituados en hablar sobre ellos mimos. Por eso, este tipo de conversaciones suelen brillar por su ausencia ya sea por desconocimiento, por exceso de diplomacia o por miedo a abrir un melón que nadie quiere manejar.

El ingrediente secreto de la fórmula mágica: la confianza

Para que un equipo pueda conversar sobre su funcionamiento, tiene que haber un mínimo nivel de sinceridad y de confianza. Paradójicamente, establecer estas conversaciones suele incrementan la sinceridad y la confianza. Así que es importante estar atentos al momento del equipo y crear las condiciones necesarias para que esta conversación sea productiva.

Para establecer acuerdos con el equipo es importante seguir cada uno de estos pasos:

  1. Identificar las inercias: ¿Cómo estamos trabajando juntos?, ¿Qué nos ayuda para trabajar mejor en equipo?, ¿Qué nos dificulta el trabajo en equipo?
  2. Explicitar y compartir expectativas: ¿Cómo queremos trabajar juntos?
  3. Acuerdos y compromiso de equipo. ¿Qué queremos hacer con esto?
  4. Velar por su cumplimiento. ¿Cómo sabremos que estamos aplicando las reglas de juego?

Las reglas del juego no son algo teórico que hacemos y guardamos en un cajón, sino todo lo contrario. Es un documento vivo que incorporamos en las reuniones y que vamos revisando su adecuación práctica.

¿Cuáles son los beneficios de acordar unas reglas del juego?

Tener unas pautas consensuadas de las reglas del juego aporta al equipo beneficios inmediatos:

  • Reconducir inercias poco funcionales y cultivar inercias más útiles para el equipo
  • Crear un espacio de seguridad psicológico que permita más comodidad y apertura
  • Fortalecer la comunicación (sinceridad, escucha, feedback…) y las relaciones.
  • Incrementar la confianza

De la teoría a la práctica: velar por el cumplimiento de acuerdos

Cada uno de los cuatro pasos descritos para crear las normas del juego de equipo son imprescindibles y tienen su complejidad. Ponen encima de la mesa la capacidad de escuchar, de sincerarse, de acordar, de negociar, etc… Pero si alguno es una clave de éxito imprescindible es el cuarto paso: velar por el cumplimiento de los acuerdos.

Velar tiene que ver con cuidar el cumplimiento de los acuerdos y el compromiso con los mismos. Sin este paso, todo el trabajo habrá sido un mero ejercicio intelectual y el funcionamiento del equipo continuará siendo el mismo.

Supongamos que el equipo del ejemplo descrito al inicio de este artículo haya consensuado entre otras, las siguientes reglas del juego:

  • Ser puntual en las reuniones (estar en la sala 5 minutos antes del inicio). Si no es posible cumplir, hay que avisar previamente.
  • Las presentaciones de los miembros tienen que estar adaptadas a los intereses del equipo, tienen que estar preparadas y deben de ser breves.
  • Durante la reunión hay que evitar a toda costa las conversaciones paralelas (presenciales o por otros canales).

Imaginaros que, en la siguiente reunión, algún miembro incumple alguna de las reglas del juego. Por ejemplo: alguien llega tarde. 

¿Qué NO debería hacer el equipo?

Estamos hablando de un incumplimiento de un acuerdo y, por lo tanto, lo que no debería hacer el equipo, a pesar de que es bastante frecuente, es callar o quejarse. Entiendo la queja como una manera de expresar insatisfacción poco productiva, como quejarse a otra persona, por ejemplo.

¿Qué debería hacer?

Ser coherente con el incumplimiento de un compromiso y reclamar el acuerdo. Reclamar es una conversación que confronta al equipo con su coherencia y con su capacidad de cumplir lo que se propone y se ocupa de tomar acciones para reparar el daño ocasionado por el incumplimiento. Esta conversación de equipo puede tener como resultado, reconfirmar la regla del juego o puede suponer una modificación de esta.

Cumplir compromisos de equipo: sinónimo de responsabilidad y pilar de confianza

Cumplir compromisos, es decir la responsabilidad, es uno de los tres pilares de la confianza, un valor que la Red de Consultores Totales defendemos como centro nuclear para ser una Empresa Total.

La confianza nos permite seguir adelante, desbloquear situaciones y abrir nuevas posibilidades porque actúa como un verdadero catalizador para la acción.

Para que un equipo sea más TOTAL es vital que entrene su habilidad para cumplir compromisos. La consecuencia es que el equipo cree y confía más en sí mismo. Cree en su habilidad para aprender, en su capacidad para hacerse cargo de lo que no funciona y en conseguir los retos que se propone.

Cómo dice Peter Drucker, “A menos que haya compromiso, solo hay promesas y esperanzas, pero no planes”.

¿Os habéis preguntado cómo cumplís los compromisos en el equipo?

¿Os habéis preguntado como conversáis sobre ello?

¿Os habéis preguntado cual es el impacto en la confianza del equipo? Las respuestas a estas preguntas os ayudaran a ser un equipo más TOTAL.

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Para ser una Empresa Total, sé antifrágil

Seguro que en algún momento de tu vida has etiquetado una maleta o un paquete con un adhesivo que indica que su contenido es frágil, como medida preventiva ante los “supuestos” riesgos de los vaivenes y estreses del entorno y de todo aquello que podemos imaginar como peligroso. Es un acto de protección ante lo desconocido. No sabemos qué le podría pasar a nuestro paquete cuando transita por aquellos espacios que no controlamos. Así las cosas, es mejor prevenir y resguardar el contenido, y de paso evitamos un eventual contacto con un medio que se nos aparece como hostil.

Y ¿qué pasa con las empresas cuando se protegen demasiado de sus entornos? Pues como a los jarrones chinos, que no se rompen en el trayecto -siempre van muy bien protegidos-, permanecen siempre iguales, no son capaces de aprender. Están allí, en un rincón, reflejando la inanidad misma. Este es el caso de las empresas que no tienen capacidad adaptativa. Más bien tienen una relación de “enemistad” con el entorno. No fueron diseñadas para interactuar intensivamente con él, ni para re-crearse mutuamente.

La capacidad adaptativa es el factor multiplicador del Modelo de Valor Total (MVT). No basta que una empresa tenga únicamente un alto valor económico y valor relacional. Para llegar a ser una empresa total necesita además desarrollar la capacidad de co-evolucionar con su entorno. Si quieres conseguirlo, entre otras cosas, deberás cultivar la antifragilidad, componente esencial -a mi juicio- de la adaptabilidad

Nassim Taleb, en su libro Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden, acuña el concepto de antifragilidad, cuya aplicabilidad al mundo empresarial contribuye a comprender la necesidad de desarrollar la capacidad adaptativa en las empresas. Taleb define la fragilidad como aquel sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.

En contraste, define la antifragilidad como la propiedad de un sistema que se favorece de la tensión producida por los cambios del entorno. Una tensión creativa que genera aprendizaje, innovaciones y oportunidades. La antifragilidad no debe confundirse con la robustez. Lo robusto se opone al estrés; lo antifrágil, crece y evoluciona con él. Taleb también diferencia antifragilidad de resiliencia. Mientras que lo resiliente vuelve al punto de partida después de una perturbación, lo antifrágil evoluciona a partir del aprendizaje y la creatividad.

Muchas empresas, desde esta perspectiva, exhiben algunos puntos de fragilidad, resultantes de su propio diseño organizacional y del modelo de gestión, muy alejados de lo que postulamos en el Modelo de Valor Total. Un empresa que cultiva el valor relacional está en mejores condiciones de moverse acompasadamente con la danza de los cambios del entorno, ya que lo relacional trasciende las fronteras, conecta con proveedores, clientes y otras cadenas de vinculación para el desarrollo del Valor Económico de la empresa. Sin una composición armónica del trinómio del Valor Total no es posible llegar a ser una empresa TOTAL.

Si quieres que tu empresa sea antifrágil, debes superar todo aquello que huela a fragilidad, especialmente en entornos dinámicos, como en los que estamos inmersos. Te comparto algunas reflexiones para hacerte más adaptativo y, claro está, Total.

Si no te mueves, mueres.

Tener un vínculo estático con el entorno, con interacciones limitadas y débiles no es deseable y aconsejable para sobrevivir en las autopistas de alta velocidad de los mercados actuales. Sin un nexo fluido con el ecosistema y con los diversos actores que lo componen, la empresa queda siempre a remolque de lo que ocurre, y no puede desarrollar inteligencia anticipatoria. ¡Te fragilizas!

Creer menos en lo que sabes

Las empresas que basan su acción en estrategias y líneas de acción predeterministas pierden valor adaptativo. En entornos de alta variabilidad, en los que la velocidad e intensidad del cambio supera la de la propia organización, estas líneas de acción endogámicas ya no son suficientes. El determinismo lineal de las acciones, que buscan la previsibilidad de lo conocido, fragiliza a las empresas, ya que las aboca a repetir sus rutinas, desaprovechando lo emergente, aquello que surge cuando la coordinación espontánea de agentes da lugar a comportamientos inteligentes. La retroalimentación genera información que debe convertirse en aprendizaje para cambiar, mejorar y evolucionar las acciones de la empresa enfocadas en la creación de valor. Las estrategias deterministas -lineales- pretenden nutrirse de certezas, perdiéndose lo “posible adyacente”[1] , aquellas paradojas creadoras de innovaciones. 

Lo Posible Adyacente. Stuart Kauffman

Deja de mirarte el ombligo

Si bien las empresas han evolucionado gradualmente hacia estructuras menos centralizadas, este patrón de diseño sigue muy vigente. El patrón centralista tiende a replicarse en las diferentes escalas organizacionales. Se expresa, entre otras cosas, a través de un proceso de toma de decisiones cerrado y basado, en general, en el conocimiento experto, del cual emanan instrucciones que se vehiculan en cadenas de mando hacia quienes han de ejecutarlas. Una empresa centralizada es mucho más frágil que una descentralizada o autoorganizada. Si no quieres que la toma de decisiones pierda la riqueza creativa de los diferentes niveles de la organización, y no deseas que las acciones y proyectos pierdan posibilidades de generar impacto, debes buscar salir del ombligo y acerarte al conocimiento profundo de las problemáticas del entorno. ¡Tus stakeholders importan!

Facilita más, dirige menos

El cómo se relacionan las personas y cuál es el estilo de liderazgo en la empresa, parecen temas clave del Valor Relacional. También lo son de la capacidad adaptativa. En las empresas prevalece aún un liderazgo instruccional que busca impulsar las acciones de arriba hacia abajo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del “negocio” según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo, ni lo incierto. Es, por tanto, frágil. La complejidad exige otro estilo de liderazgo: el adaptativo.  Un tipo de liderazgo que crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas y se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben, no las acatan, las interpretan. El liderazgo operacional solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio, lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas. Más adaptabilidad conseguiremos y más antifrágiles seremos, favoreciéndonos de las perturbaciones del entorno.

Es más arriesgado no arriesgar

Las empresas con miedo a lo nuevo son poco creativas, prefieren la conservación, todo queda sujeto al control y al cálculo. Se escurre así por las rendijas del burocratismo titubeante las posibilidades de crear nuevo valor. El riesgo es una palanca de cambio. Desaprovecharlo desatiende la necesidad de actualización las empresas en relación al dinamismo de las necesidades de los clientes. En las estructuras rígidas se esconde esta aversión al riesgo y al fracaso. El exceso de control asfixia la posibilidad de creatividad. Se anhela la certidumbre y la previsibilidad, como epítomes del control eficiente, pero con ello solo se consigue enlentecer la innovación en la gestión y reducir la necesaria variabilidad creativa. Hemos de erotizar más la empresa, en el sentido dado por Byung -Chul Han[1]: despertar el juicio crítico, trasgredir las rutinas y permeabilizar las fronteras a lo otro (desconocido).

Los sistemas vivos son esencialmente antifrágiles, cambian y se acomodan al compás de las transformaciones del entorno, a la vez lo moldean. Un extraño bucle que transita de la simplicidad a la complejidad y viceversa. Las empresas, en este sentido, deberían funcionar más como un organismo que como una máquina, más como un gato que como una lavadora.

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¿Quieres saber más sobre el Modelo de Valor Total y cómo implantarlo en tu empresa?

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[1] Byung-Chul Han (2014): La agonía del Eros. Herder

[1] Concepto introducido por el biólogo Stuart Kauffman para referirse a los procesos evolutivos en los que se desarrolla el potencial creativo del cambio y la evolución, siendo una especie de horizonte difuso que emerge en las situaciones de entropía (en el borde de caos).

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Apostar por Agile es apostar por el Valor Total

¿Qué tienen que ver Agile y el marco de Valor Total?

El término “Agile” está de moda desde hace unos años y suena a modernidad pero sus orígenes se remontan a hace casi 3.000 años cuando algunos sabios empezaron a reflexionar sobre el impacto del cambio y de la transformación en nuestras vidas.

Pensar sobre el cambio nos genera desasosiego e intranquilidad porque nos lleva a un lugar en que no tenemos el control de lo que sucede a nuestro alrededor… y, sin embargo, el cambio es inevitable, el cambio pasa quieras o no y cuanto antes aprendas a vivir con ello antes podrás empezar a gestionarlo.

Las empresas llevan mal esto del cambio… lo llevan mal porque las empresas son personas y las personas no digieren muy bien el cambio.

Durante más de 120 años nuestras organizaciones han crecido gracias a la Organización Científica del Trabajo de Taylor y a las técnicas de planificación y la gestión clásica de proyectos, unas herramientas idóneas para generar resultados empresariales sostenibles y garantizar el futuro de la organización en un entorno en el que se cumplían 3 premisas:

1. “el futuro es previsible”

2. “podemos controlar la ejecución”

3. “los proyectos avanzan de forma lineal”

Sin embargo, estas premisas hoy en día no sirven en ciertas situaciones dominadas por la complejidad y la incertidumbre, que han destruido la previsibilidad, el control y la linealidad.

el mindset del Siglo XIX ya no vale en el Siglo XXI

En este artículo nos gustaría mostrar cómo conectan SER Y HACER AGILE y el marco de VALOR TOTAL que proponemos desde la Red de Consultores Totales y de qué forma podemos diseñar organizaciones más productivas, más humanas y más flexibles.

Bienvenid@s al presente

Las organizaciones del Siglo XIX eran jerárquicas, se basaban en procesos y se orientaban hacia el producto, operaban en un entorno bastante estable, y sus empleados eran mano de obra que ejecutaba las órdenes de más arriba.

Hoy, algunas organizaciones del Siglo XXI siguen operando así y les funciona… por ahora. Es solo cuestión de tiempo que su entorno cambie, a veces incluso en un par de meses -¿hemos olvidado ya la pandemia de 2020?- y vean cómo sus “fieles clientes” les abandonan por las novedades de un nuevo player en el mercado.

Sé más lento y aporta menos valor que tu competidor y verás reducir tu cuenta de resultados.

En el Siglo XXI el producto ha sido desplazado por la experiencia de usuario, el precio se ha sustituido por el valor, y la mano de obra se ha convertido (en parte) en knowmads que trabajan en squads. La llegada de VUCA -y más recientemente de BANI- ha reducido la previsibilidad y surge la necesidad de repensar la forma de trabajar, de vender, de relacionarse con tu cliente.

Es en ese contexto que aparece el “marco de trabajo Agile” con un par de loables propósitos: conseguir que lo que se genera sea “comprado/aceptado” por sus destinatarios y generar resultados con menos coste, con menos desperdicio, con menos sufrimiento.

Ser y Hacer Agile significa que la Organización pone más foco en el valor que genera trabajando en 4 direcciones: apostando más por las personas y sus interacciones, orientándose más en las cosas que funcionan, generando más colaboración y promoviendo más adaptación al cambio.

Agile y el marco de Valor Total

Agile & Valor Total significa “confiar en las personas”

Las organizaciones Agile se preguntan si lo que están haciendo aporta el valor esperado por su cliente interno o externo: preguntar y preguntarse se convierte en la palanca de la generación de valor porque nos conecta con la incertidumbre que alimenta VUCA.

Cuando usamos Agile preguntamos para comprender, para retarnos, para dar espacio a la reflexión, para consolidar lo que funciona y cuestionar lo que ya no funciona, y al hacerlo esperamos respuestas, no silencios.

Confiar es el aspecto clave del Valor Relacional de una Organización porque sin confianza un equipo ni pregunta ni responde: la confianza nos hace sentir que no seremos atacados o ninguneados por nuestras opiniones, que podremos pedir feedback y/o darlo sin represalias, que no hay por qué tener miedo a expresarse y que podemos sentirnos seguros.

Una cultura Agile cree que las personas merecen ser escuchadas

Las empresas que trabajan activamente por acrecentar la “seguridad psicológica” en la comunicación de los equipos consiguen más resultados de más valor en menos tiempo y tienen más capacidad de atracción y retención del talento, tal como expone Amy Edmonson brillantemente en esta intervención.

Amy Edmonson: Building a psychologically safe workplace

Agile & Valor Total significa “más foco en las cosas que funcionan”

Cuando pregunto a mis alumnos de MBA para qué existe una empresa éstos contestan casi de forma unánime “ganar dinero y tener buenos resultados económicos”. Y tienen razón… pero sólo en parte.

Una de las 3 palancas del marco de VALOR TOTAL recibe el nombre de Valor Económico y define la capacidad de la organización de generar resultados. Resulta obvio que una empresa que produce algo que el mercado no compra, o bien lo produce tarde o lo hace a un precio demasiado caro es una empresa ineficiente; por otro lado una empresa con una cuenta de resultados positiva, una cartera de clientes fieles y un conjunto de procesos bien estructurados y productos útiles y a un precio adecuado es competitiva.

Cuando la organización “hace cosas que funcionan”, es decir, cuando lo que genera responde a las expectativas de sus clientes internos y externos, entonces el cliente quiere más y se fideliza. Los clientes no quieren perder el tiempo cuando piden resultados porque el tiempo es oro o, mejor dicho, es valor.

Herramientas como los OKRS o SCRUM son imprescindibles para generar Valor Económico porque facilitan la gestión del flujo de trabajo, permiten identificar qué tiene sentido para el cliente/propietario de producto antes de pasar a la acción y incorporan espacios cíclicos de diálogo y creación para verificar si las expectativas se cumplen o no.

No se trata de hacer… sino de hacer con sentido, generando valor y no sólo cumpliendo timings.

los OKRs proporcionan mayor foco en lo que tiene sentido

Agile & Valor Total significa “más foco en la colaboración”

Dice un proverbio africano “Si quieres ir rápido ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

Ir rápido no es hacer Agile… Ir sólo es ir rápido, acortar los plazos acordados, entregar antes de lo previsto… incluso a riesgo de entregar algo que es inútil para el cliente.

Hacer y Ser Agile es trabajar en equipo y con el equipo, es colaborar, es apostar por el conocimiento compartido y es liderar y autoliderarse, porque creemos que en el equipo reside la energía para generar valor. La presión desmedida, la urgencia qcon la que algunos managers dirigen a sus equipos ha derivado en fenómenos preocupantes como el llamado “quiet quitting” o «la gran renuncia«.

Por este motivo herramientas como el WIP (work in progress) en Kanban nos ayudan a estimar la capacidad productiva del equipo para generar el valor esperado y nos permiten, por tanto,  expresar asertivamente qué está fuera y qué está dentro de nuestra capacidad de generar resultados. La propuesta de Kanban, además, nos proporciona -gracias a sus famosos “tableros”- un soporte visual para poder comunicarnos mejor, identificar los cuellos de botella y plantearnos qué podemos hacer para mejorar el flujo de trabajo.

Hacer Agile no es hacer más rápido… es hacer mejor y de forma colaborativa, reconociendo la aportación de los individuos y promoviendo redes de cooperación, elementos clave en el marco de Valor Total.

Kanban permite gestionar de forma agile el flujo de generación de valor

Agile & Valor Total significa “más adaptación al cambio”

Y llegó el momento de hablar del cambio, aquello que ha marcado nuestra evolución como especie y que, sin embargo, en muchas organizaciones da miedo y se rehúye.

Hacer y Ser Agile significa aceptar la posibilidad que lo que estamos haciendo puede perder su valor durante el proceso de producción, que las expectativas del cliente pueden evolucionar y que el equipo y sus procesos deben cambiar cuando esto sucede. Herramientas como los eventos de SCRUM (planning meeting, daily meeting, sprint review, y retrospectivas) permiten al equipo evaluar el ajuste entre expectativas y resultado así como identificar la presencia de nuevas fuerzas de cambio que exigen que el squad se replantee el trabajo por hacer.

Seguir haciendo lo que no aporta no es Agile… es perder energía, tiempo y talento

Agile nos permite adaptarnos a un entorno cambiante

Abrirse al cambio es el fundamento de la tercera palanca del marco de VALOR TOTAL y que llamamos “Capacidad Adaptativa”, es decir, la capacidad de la organización de leer su entorno -o su intorno-, comprender en la medida de lo posible qué factores lo hacen evolucionar, y proponer nuevas opciones para seguir generando valor.

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¿Quieres saber más sobre la relación entre Ser y Hacer Agile y el marco de Valor Total y cómo implantarlos en tu empresa?

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La Confianza, un valor corporativo total

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.

En los últimos 40 años,  hemos pasado de un mundo complejo y ambiguo  tras la guerra fría en 1980 a un mundo caótico tras la crisis sanitaria de la Covid-19 (2020). De un mundo VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo)  a un mundo BANI. Quebradizo (Brittle), Que genera ansiedad (Anxious), No lineal (Non-linear) e Incomprensible.

Quizás estos conceptos todavía nos son extraños o lejanos pero están constantemente impactando en nosotros como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones… Han venido para mostrarnos que necesitamos ampliar el paradigma de gestión organizacional.

Para fortalecer la respuesta ante este entorno os proponemos confiar. ¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de confianza? Una posible definición tiene que ver con  la esperanza de que las cosas pasen como deseas o como ese valor que para ti marca una determinada manera de hacer.  Pero ¿te es fácil confiar? Confiar, efectivamente, supone asumir un riesgo y esto nos da miedo ya que nos deja en situación de vulnerabilidad.

BRENE BROWN en su libro Frágil, el poder de la vulnerabilidad, plantea la posibilidad de fracaso, de la muestra de esa vulnerabilidad,  no como una debilidad sino como el camino más directo al coraje, el compromiso, las relaciones significativas y el sentido de la propia valía.
Ref. Bibliográfica: Brown B., (2013). Frágil, el poder de la vulnerabilidad. Urano

El poder de la vulnerabilidad es esa fuerza que aparece cuando superamos el miedo a confiar y podemos dejarnos caer en los otros ya que estos nos acogen desde la comprensión y la compasión auténtica para poder volver a empezar y seguir adelante. Entonces ¡CONFIAMOS! Es un riesgo. Es una decisión.

Pero y nosotros, ¿somos confiables como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones? Un valor organizativo solo se demuestra con comportamientos individuales y grupales que lo validen y que sean coherente con lo que ese valor declara. La confianza es una valor que podemos tangibilizar. ¿Pero cómo?  El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la confianza como el ingrediente básico del valor relacional valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Proponemos la Casita de la Confianza como una herramienta que nos ayudará a evaluar cuán confiable somos. 3 elementos encabezan la evidencia de si somos o no confiables: La sinceridad, la competencia y la responsabilidad.

• Sinceridad: Soy Sincero cuando Lo que digo es cierto
• Competencia: Soy competente cuando muestro que se hacer lo que digo que se hacer
• Responsabilidad: Soy responsable cuando para mí, es prioritario los acuerdos en los que participo

Hazte a menudo estas preguntas cuando necesites colaborar y cooperar con otras personas de tu entorno. ¿Soy sincero? (honestidad, transparencia) ¿Soy competente? (Soy capaz, tengo las habilidades, quiero hacerlo) ¿Soy responsable? Cumplo con mi palabra. Soy capaz de anticipar el incumplimiento. Con estos 3 elementos podremos reducir la ansiedad que nos genera el entorno BANI.

En la casita de la confianza también hay unos pilares y que son 2 comportamientos fundamentales que nos ayudaran a confiar:

  • Entender la reciprocidad: cuando alguien no nos defrauda y cuando el otro nos demuestra que confía en nosotros
  • La capacidad de pedir perdón y perdonar. Cuando alguien te falla o cuando hemos fallado a alguien sabemos que no es fácil restituir la confianza.  Pero cuando, tras analizar la situación, crees que vale la pena, la única solución es pedir perdón si eres quien ha roto la confianza o perdonar si eres el afectado.

¿Podemos decir entonces que la confianza impacta en la cuenta de resultados?

Hoy en día podemos afirmar que una organización basada en el miedo y el control, en los recelos y en la supervisión, es mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en la cultura de la confianza.

El neuroeconomista Paul Zak, a comienzos de los años 2000, demostró que los países con más gente confiable son más prósperos. La neurociencia aporta mucha información para comprender cómo funcionamos a nivel neuronal y, en consecuencia, cómo podemos mejorar. Según Paul Zak hay una relación directa también entre la oxitocina y la confianza. Algunos datos que nos pueden sorprender son los que  demuestran que los miembros de equipos en los que existe un alto nivel de confianza, comparados con los que tienen una confianza baja, exhiben un 50% más de productividad, sufren un 13% menos de bajas por enfermedad, padecen un 74% menos estrés, aumentan un 76% su compromiso y están un 29% más satisfechos con su vida. Por tanto, confiar y ser confiable es rentable.
En su Ted podrás escuchar su visión a través de un experimento https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin/

¿Qué hace que una organización sea confiable?

El entorno BANI quizás nos esté poniendo a prueba. Como entorno quebradizo y frágil requiere de nosotros capacidad y resiliencia. La ansiedad se alivia con empatía, confianza y atención plena. La no linealidad necesita de visión sistémica y adaptabilidad. .Y lo incomprensible demanda transparencia, intuición y trabajo colaborativo. Los comportamientos individuales, los de un equipo e incluso los de la dirección están en juego. Todos y cada uno de nosotros somos los responsables últimos de crear una cultura basada en el Valor de la Confianza. Recuerda: sinceridad competencia y responsabilidad generan confianza. Estos comportamientos fomentan relaciones saludables y son rentables para ti, para tu equipo y para la organización. ¿Sobre qué tienes que ser más sincero? ¿Sobre qué te tienes que hacerte más responsable? ¿En qué tienes que demostrar más competencia? ¿Qué vas a hacer para aumentar la reciprocidad? Y por último, ¿Cuándo es importante que pidas perdón?

Estas 5 preguntas te ayudaran a fomentar la cultura de la confianza. Y tú, puedes ocuparte de ello.

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.
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Crecimiento y valor total, dos caras de una misma moneda

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De sobras es conocido el dicho de que “todo aquello que no crece, decrece”.  Las sociedades y las personas necesitamos progresar, ir más allá y cuando no lo hacemos perdemos, perdemos oportunidades y perdemos opciones de ser mejores padres, esposos, hijos y en definitiva ciudadanos del mundo. El reflejo de nuestra evolución humana impacta en la visión de nuestra propia existencia e impulsa la construcción del legado de aquello que aspiramos quede, cuando nosotros ya no estemos.

Aunque nos digan que actúen bajo sinceras lógicas de beneficio compartido, las organizaciones compiten en cadenas de valor en un mundo-mercado que no es perfecto, ni en el sentido económico del término, ni lamentablemente, en muchos otros como se ha visto nuevamente en Europa. Por eso a nivel empresarial el crecimiento es también el mantra que perseguir. Lo persiguen los accionistas bajo promesas de mayores beneficios y rentabilidad. Lo persiguen los empleados, pensando en mejores remuneraciones y mayores cuotas de poder e influencia y tampoco se quedan atrás proveedores, colaboradores y clientes formando parte de esa misma cadena de valor.

Cuando ayudo a desarrollar proyectos de crecimiento para que las organizaciones logren el éxito, me interesa sobre todo identificar y trabajar la dimensión humana de ese crecimiento. Mi visión es análoga a la de la persona, pues las organizaciones a las que dedico mi tiempo y esfuerzo no tratan únicamente de perseguir un valor sin más, sino el dinamismo y la energía positiva que vive detrás de los nuevos retos y proyectos. Soy un convencido de que las organizaciones sólo pueden crear valor de forma sostenida si lo hacen con liderazgos que actúen bajo las premisas de generosidad y mejora colectiva. Tal y cómo dijo Henry Ford, “Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona”. Frente a estas el egoísmo ofrece la visión a corto, generalmente es el oportunismo y el miedo del que no está seguro de sus capacidades, e intuye la pérdida de todo aquello que podía haber sido pero que en el fondo difícilmente será.

En la mayoría de las ocasiones el reto del crecimiento en las empresas se sustenta en la capacidad de generar mayor valor económico, ya sea mediante nuevos negocios o incrementos de productividad sobre los recursos disponibles. En mi labor profesional de consultoría me gusta presentar estas dos aproximaciones como clara fuente de inspiración a mis clientes. A pesar de que los proyectos derivados de la generación de negocio conllevan enfoques generalmente externos y los de productividad se focalizan más en la mirada interna de las organizaciones, ambas tipologías se me revelan en la práctica como importantes fuentes de superación personal.

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Para minimizar los principales riesgos derivados del crecimiento y ayudar a mejorar las posibilidades de materialización, es fundamental guiar estos proyectos mediante un método de trabajo que disponga de un historial comparado de éxito en su implementación, idealmente en distintas organizaciones y que a su vez sea capaz de adaptarse a la diversidad de cada caso. En mi caso este éxito se basa en la utilización de dos metodologías fundamentales: el “Valor Comercial Total” que utilizo en los proyectos de generación de negocio y el “Análisis de la estructura y procesos” para los proyectos de mejora de la productividad. Ya que en nuestro libro “Total Management Value” se describe y desarrolla en detalle el “Análisis de la estructura y procesos” (ver Herramienta 5), seguidamente expondré en este artículo de forma breve en que consiste la metodología del “Valor Comercial Total” o VCT.

El VCT está basado en la interpretación del Modelo de Valor Total aplicado a la realidad comercial de las empresas (para más detalles sobre el modelo visitar en esta misma web el apartado “El Modelo” https://consultorestotales.net/el-modelo/). Este VCT que una organización es capaz de obtener del mercado, se fundamenta en tres pilares:

  1. el propio comercial que es quien interactúa en primera persona con los clientes y su entorno
  2. la organización comercial de la que todo el equipo comercial forma parte
  3. y la estrategia que lo dirige y debe facilitar su enfoque hacia los objetivos

Con respecto al abordaje del pilar comercial acostumbro a trabajar de forma sistemática tres aspectos diferenciales: por un lado el proceso comercial, sus etapas y consideraciones; por otro el ámbito relacional entendido como el compromiso personal entre lo que se pide y se ofrece; y por último la mentalidad y capacidad de influenciar tanto a clientes como a su entorno.

Cuando me dirijo a la organización, centro los esfuerzos en el diseño de un modelo de gestión eficiente, que generalmente persigue la productividad de los recursos y a su vez transita anualmente por las siguientes etapas: previsión, planificación, programación y asignación, operación y control y mejora. Dentro de éstas encontraremos relaciones con el Plan de Marketing, de Comunicación, creación de campañas y con procesos de Inteligencia de Mercado, entre otros.

Con respecto a la última, la estrategia corporativa, suelo poner el énfasis en que el área comercial se convierta en palanca de cambio interna al actuar como responsable de dar cabida a la voz del cliente en una lógica de transmisión que va del mercado a la organización. En este caso la sistemática, que denomino +Value, ofrece una doble palanca de crecimiento y transformación, tanto para las personas que participan como para el negocio resultante.

Es por todo ello que bajo mi experiencia trabajando en multitud de proyectos de crecimiento, estoy convencido de que crecimiento y Valor Total son dos caras de una misma moneda. ¿Y tú, cómo lo ves?

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Agile y la capacidad de adaptación para el Valor Total

Agile es un término común hoy en día y extremadamente frecuente en el mundo de la tecnología de la información (IT). De hecho, nació hace más de 20 años y originalmente se pensó como una solución para un problema de desarrollo de software y tecnología que estaba creciendo en todas las industrias. Agile nació como solución al problema de capacidad de adaptación de esta industria.

A medida que la informática y la tecnología se convirtió cada vez más en una parte de los negocios en la década de 1990, se identificó un problema para satisfacer estas nuevas necesidades de una forma óptima: el retraso en la entrega de aplicaciones.

Lo que múltiples compañías experimentaban era que el tiempo que transcurría entre la aparición de una necesidad y la posibilidad de proporcionar una solución efectiva a la misma, que produjera resultados para la compañía, era demasiado largo con ciclos de producción que de media podrían ser de 3 años. La tecnología y las distintas necesidades de negocio de la época se movían mucho más rápido y estos ciclos de producción tan largos no daban una respuesta efectiva.

Las expectativas de los clientes, la evolución del mercado, los sistemas y la tecnología podían cambiar fácilmente durante estos ciclos de producción, resultando a menudo en enormes inversiones de tiempo y capital desperdiciadas en proyectos cancelados o soluciones que terminaban siendo inadecuadas.

Para dar respuesta a este problema ciertamente complejo, 17 expertos en desarrollo de software en Estados Unidos formaron un grupo de trabajo para compartir sus metodologías y procesos, y diseñar cambios que pudieran dar una solución a este problema, acelerando y simplificando el proceso de desarrollo para ganar velocidad y capacidad de adaptación a los cambios del entorno de cada proyecto.

El resultado de este trabajo fue la publicación del conocido como el “Manifiesto Agile” en 2001, que expuso los valores y principios fundamentales del marco Agile propuesto como alternativa a los métodos tradicionales de desarrollo empleados hasta el momento.

Los 4 valores fundamentales de Agile se definieron así:

Equipo: individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas.
Producto: software de prueba por encima de documentación completa.
Colaboración: colaboración del cliente por encima de negociaciones y contratos.
Iteración: responder al cambio por encima de seguir un plan.

En el núcleo de este nuevo marco propuesto, encontramos un intento de responder una pregunta fundamental:
¿Cómo incrementar nuestra capacidad de adaptación para dar respuesta a los cambios constantes de una forma efectiva?

Han pasado mas de 20 años desde la publicación de este manifiesto y algo importante ha cambiado. Agile es un estándar adoptado de forma masiva alrededor del mundo. Lo que no ha cambiado, es la necesidad de las compañías de tener una elevada capacidad de adaptación para responder con eficacia y solvencia a las necesidades de un entorno en permanente estado de cambio.

El mundo hoy, es un espacio todavía más cambiante de lo que era hace 20 años. Al masivo avance de la tecnología, la globalización económica y la interconectividad, se le ha sumado una pandemia global que ha condicionado de forma muy significativa la forma de trabajar, como nos relacionamos con el contrato social que llamamos empleo y que además ha afectado de forma muy directa a sectores fundamentales de la economía de muchísimos países.

En este contexto, no es de extrañar que muchas organizaciones estén mirando a Agile como un marco de principios y valores que se pueden extender y adoptar en otros entornos más allá del desarrollo de productos, como una manera de incrementar la capacidad de adaptación de la organización.

Cómo Agile y sus principios podrían suponer una manera diferente de gestión organizacional, estableciendo modelos y culturas de trabajo que sean capaces de adaptarse rápida y eficazmente a la demanda de un entorno imprevisible y en constante cambio.

El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la capacidad de adaptación como el factor fundamental a la hora de generar valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Si entendemos el Valor Total como una suma de valor económico y valor relacional, la capacidad de adaptación se convierte en el factor multiplicador.

¿Cómo podemos interpretar los valores de Agile en un contexto organizacional?

Si miramos a los 4 valores de Agile expuestos anteriormente y ponemos el foco en la organización y no en el producto, podemos apreciar dos elementos fundamentales: Equipo y Colaboración.

Establecer que individuos e interacciones están por encima de procesos y herramientas supone un cambio organizacional profundo. Estructuras centralizadas de decisión y focos en procesos de gestión, necesitan ser sustituidas por estructuras de red basadas en la confianza que distribuyan la capacidad de decisión y aceleren los procesos.

Establecer que la colaboración del cliente está por encima de negociaciones y contratos, supone la necesidad de crear y mantener un alto valor relacional con clientes y proveedores que de nuevo depende de la confianza.

Mirando la ecuación del valor total y explorando como adoptar un marco Agile en una organización más allá del desarrollo de un producto, podemos ver que el camino hacia el incremento de la capacidad de adaptación, tan necesaria para hacer cualquier empresa rentable y sostenible, pasa por la creación de valor relacional hacia dentro y hacia fuera de la organización.

En nuestro libro Total Value Management, además de aprender sobre el Modelo del Valor Total, podrás encontrar herramientas concretas para incrementar el valor relacional de tu organización y aumentar la capacidad de adaptación que tanto necesitamos en el momento actual.

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El relevo

Por primera vez coinciden en las empresas más generaciones que en ningún otro momento del pasado. En muchas empresas podemos encontrar veteranos, baby boomers, generación X, millennials, y los Z que se están incorporando al mercado laboral.

Esta diversidad generacional está revolucionando las políticas de gestión de personas, el management, y como no podía ser de otra forma, las competencias relacionadas con el liderazgo. 

Los equipos directivos son una pequeña representación del resto de la organización ya que en ellos encontramos veteranos, baby boomers y millennials que empiezan a ocupar cargos de management. De hecho, más del 60% de los millennials ocupan puestos directivos según HBR, liderando equipos multigeneracionales y a la generación Z que se incorpora al mundo laboral. Esto requiere de cambios culturales en muchas empresas para atraer y fidelizar al talento.

Y para tener culturas atractivas y un estilo de liderazgo que lo haga posible antes tenemos que saber qué quieren las nuevas generaciones y escuchar qué valoran.

Según Berta Segura [1]las nuevas generaciones prefieren trabajar en empresas con políticas claras y que se preocupan por el bienestar de la sociedad y de las personas que trabajan en ella. Con las que compartan valores y sientan orgullo por formar parte de ellas.

Por lo que es importante que las empresas definan un propósito para atraer a esta generación.

Para la generación millennial ya fue importante encontrar propósito en su lugar de trabajo y para la generación Z, que se incorpora al mercado laboral después de haber pasado los últimos dos años lidiando con los impactos de Covid, así como con las injusticias sociales y políticas en todo el mundo,  es irrenunciable el deseo de inculcar significado y propósito en todos los ámbitos de su vida, incluido el laboral.

Acostumbrados a trabajar en equipo, no quieren empresas jerarquizadas, porque no quieren jefes, quieren mentores que los acompañen en su desarrollo profesional.

Podemos observar cómo ha ido evolucionando la manera de entender la carrera profesional, la jerarquía, el compromiso con el trabajo y las necesidades para sentirse a gusto en un sitio. Y esa evolución, natural, produce fricciones si no se escucha y se integra con las necesidades de las otras generaciones, las diferentes maneras de trabajar y las necesidades de la empresa.

Según el 2º estudio de medición de la presencia de Valor Total en las Organizaciones – TVI 2020 – , que recoge la opinión de más de 400 directivos, existen diferencias de percepción significativas entre el segmento de edad inferior a 30 años y mayores de 30 años.

Las principales:

  1. Los jefes explican los planes y resultados con transparencia.
    1. El 50% de los < 30 años opinan que no se está haciendo, en cambio el % de personas que están de acuerdo con esta afirmación aumenta para los > 30 en adelante.
  2. Hay profesionales que son un referente a nivel técnico y/o personal.
    • En 2020 el 50% de los <30 años opinan que no hay referentes frente al 75% que opinaban que si en el 2017
  3. Relaciones interdepartamentales. Existe coordinación entre áreas:
    • Hay un 67% de los < 30 años que opinan que no hay coordinación entre áreas (existen reinos de taifas) y el 50% opina que si hay colaboración dentro de las áreas. Es decir, no existe transversalidad.
  4. Capacidad de adaptación.
    • El 50% de los < de 30 años creen que las empresas no están preparadas parar adaptarse al entorno frente al  67% de los > de 50 años que cree que sí.
    • y el67% de los <30 años opinan que no están al día en el uso de nuevas tecnologías frente a un 59% de los > de 50 años que cree que sí.

Estos resultados evidencian la falta de espacios de comunicación y escucha entre los diferentes niveles en las organizaciones para unificar la mirada y reconocer las diferentes necesidades y formas de aportar.

Según estos datos los menores de 30 años creen que:

  • no hay suficiente transparencia,
  • necesitan más referentes (recordemos que son una generación que prefiere tener mentores a jefes),
  • existe poca transversalidad y
  • las empresas no están suficientemente preparadas para adaptarse al entorno y la transformación digital (medidas que han de impulsar los directivos).

Las generaciones que están en puestos directivos (principalmente baby boomers y millennials) tienen un reto importante ante ellos ya que han de integrar dos grandes fuerzas: la fuerza de la conservación, de cómo ellos han aprendido, y las creencias sobre lo que es una empresa y la fuerza adaptativa que les acerca a los valores de la siguiente generación y su manera de entender el mundo.

Si bien los jóvenes continúan preparándose más en la parte técnica y de conocimiento también es cierto que son más sensibles y valoran más los valores de la empresa, cómo se les trata, y el equilibrio con su vida privada.

El reto real es si las empresas serán capaces de crear culturas que apoyen un relevo generacional en la dirección y el management que potencie:

  • Una Alta dirección responsable y transparente
  • El valor confianza frente al control
  • Líderes cercanos y empáticos
  • Cultura de cooperación y colaboración
  • El reconocimiento y el feedback
  • Transformación digital

[1] Berta Segura, Directora de D-Mentes

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Mis retos para el año 2022 son…

Me traslado a unas semanas antes y recuerdo como en la cena del fin de año uno de los temas de conversación que surgió mientras cenábamos en casa de unos amigos fue…”Va, decir cómo ha ido el año y decir algún objetivo para el nuevo año”. Empieza a la ronda y le empiezas a dar vueltas a la respuesta y cada uno que quiso compartió uno realmente importante, más íntimo o en muchos casos simplemente el primero que se les pasó por la cabeza para cumplir con la petición del qué preguntó.

A mi particularmente me encanta cerrar el año mentalmente y hacer un repaso a aquellas cosas que han ido bien y por las que me siento contento y orgulloso y aquellas otras que no han acabado de funcionar. Supongo que el hábito como coach de destacar puntos fuertes y oportunidades de mejora, y repasar aquel “plan de acción vital” que en algún momento hice –y que probablemente recuerdo vagamente- tiene una clara influencia en este ejercicio de “repaso del año”, cerrar un ciclo y abrir uno nuevo.

Normalmente somos poco concretos y seguramente nos basamos en la subjetividad más absoluta para evaluar cómo ha ido el año. Si habíamos conseguido ser suficientemente concisos y habíamos fijado indicadores deberíamos poder compararnos contra éstos, pero amigos, esto es la vida y al final cuando haces el repaso del año lo que acaba siendo clave son aquellos aspectos relacionados con la salud –y en tiempos de Covid ésta ha pasado a ser un objetivo estrella-, con temas de trabajo, con familia y/o amigos y por último lo que son vivencias o momentos del año que recordamos con un cariño especial (un viaje, un concierto, un recuerdo de los hijos,…). Y alguno de estos aspectos que nos hayan marcado de una u otra forma son los que destacaremos. Verás que no estoy hablando de lo objetivos formales que en las organizaciones se establecen una vez al año y se revisan en la entrevista de evaluación –performance appraisal-.

Me apasiona revisar en prensa o en redes los retos que se esperan para el año y ver qué impacto pueden tener en mi entorno y finalmente en mi como persona. Preparando el post he recuperado algunos de los que más me han llamado la atención:

  • Continuará la tensión entre USA y China mientras que Europa tendrá que seguir buscando su identidad y gestionando las tensiones con Rusia y Ucrania.
  • La incertidumbre volverá a marcar el futuro cercano, sobre todo en lo relacionado con el impacto del Covid: ¿se acabará la pandemia? ¿Vendrán nuevas variantes? ¿Nos vacunaremos 3, 4, 5…veces o se alcanzará el contagio masivo para conseguir inmunidad de grupo? ¿Las vacunas llegarán a los países más pobres o seguirán siendo un privilegio de una parte del mundo? ¿Primará el control sobre las personas –pasaportes Covid, test antígenos obligatorios,..- o se empezará a recuperar parte de la libertad individual?
  • ¿El precio de la energía seguirá por las nubes? ¿Qué impacto tendrá sobre el precio de las materias primeras? ¿La inflación seguirá batiendo récords?
  • La crisis climática ya está reconocida por las personas como uno de los mayores retos de la humanidad. Objetivos a largo plazo con cambios a corto plazo. Contradicciones como la cumbre del clima con 400 jets privados cada vez son más criticadas. ¿Empezaremos a tomarnos en serio que no hay un plan B? ¿Veremos acciones concretas?
  • Teletrabajo y videoconferencias: El teletrabajo en el modelo híbrido viene para quedarse y las videoconferencias serán cada vez más sofisticadas (traducción automática, visualizaciones diferentes de los participantes, etc.). Las organizaciones cada vez serán más planas. La coordinación pasará de los mandos intermedios a los responsables de proyectos interdisciplinares. Cada vez los emails serán el pasado y se implantarán plataformas de trabajo colaborativo como Slack o WeChat en que todo será más inmediato.
  • Gran parte de la formación y las reuniones pasarán al formato online de manera definitiva, tanto a nivel universitario como empresarial. Los ahorros de costes a nivel empresarial del online son altísimos (logística de salas, desplazamiento, hoteles,…)
  • La forma de vivir en las ciudades también está cambiando: cada vez más personas buscan una residencia en áreas en mayor o menor medida alejadas de las grandes ciudades -con costes de la vida cada vez más altos- o buscan alternativas como el co-living que va a seguir creciendo. 

Y las tecnologías del futuro más o menos cercano por mencionar algunas:

  • Realidad virtual para ejercicios físicos de entrenamiento, vacunas contra el VIH y malaria, explosión de los drones, turismo espacial, tecnología para el sueño, nutrición personalizada, sensores para la salud, etc.

Y la previsión es que el gag más vendido en 2022 sean los relojes inteligentes, que nos ayuden a contar pasos, quema de calorías, calidad del sueño,…sirvan de medio de pago o para consultar internet…

Es tan solo una pequeña selección de aspectos de futuro, unos más globales y otros más cercanos. ¿Pero,…y que tiene que ver esto con aquellos retos que me planteaba para el 2022 y que abrían el artículo? Se puede decir que todo y nada, y de aquí la reflexión que quería compartir contigo:

El mundo, la Europa a la que pertenecemos, el país, la ciudad, la comunidad –laboral, familiar, amistades, vecinal…- son una dimensión con la que convivimos. Los avances tecnológicos, la evolución del Covid, en definitiva las cosas que suceden en la gran mayoría de casos no dependen de nosotros. Está bien conocerlas, está bien estar informados, pero en ningún caso debemos dejar que nos abrumen o nos dirijan. Es obvio que todo este entorno cada vez cambia a una velocidad mayor y en buena parte es más imprevisible –el ya famoso entorno VUCA-. La incertidumbre es seguramente la palabra clave que ha venido a definir el siguiente año y seguramente los venideros.

Hace menos de 2 años, en un mes de marzo todo cambió de un día para otro y nos ha condicionado la vida. Nos han regulado –qué hacer, qué vacunas ponernos, que restricciones tocaba cumplir,…-, ha tenido impacto en nuestro trabajo, en nuestras relaciones, mentalidad, prioridades… Estamos todavía en esta fase en que dábamos por acabada prácticamente la pandemia y una nueva ola nos obliga a recordar que esto todavía sigue.

Para cada uno de nosotros el impacto ha sido diferente. Es el momento de bajar a qué depende de nosotros, qué comportamientos podemos tener y gestionar. La educación que hayamos recibido, nuestro equilibrio familiar desde que nacimos, la experiencia laboral, nuestra propia capacidad, la inteligencia emocional, etc –todo lo que está en nuestro filtro- tiene una influencia en cómo interpretamos la realidad. A partir de esta interpretación vamos a actuar y la clave es cómo afrontemos las situaciones y los retos. Y el poder que tiene es que en gran parte depende de cada uno de nosotros, de aquellas decisiones que tomemos en nuestro día a día, y también de nuestra actitud frente a esta realidad a la que nos enfrentamos: podemos (voluntaria o involuntariamente) ser pesimistas, quejosos, e indirectamente sin quererlo llegar a ser tóxicos para los demás. O podemos escoger ser positivos, propositivos, empáticos, colaborativos. Y esta parte sí depende en gran medida de cada uno de nosotros.

Así que os comparto mi reto-s total: tener una actitud positiva: escuchar, ser empático, asertivo, gestionar la incertidumbre lo mejor posible e impactar positivamente en aquellos que me rodean y seguir aprendiendo.

Sé que seguramente no es un objetivo/reto SMART y será difícil medirlo. Sí creo que tendrá un impacto importante en las relaciones, en la capacidad de adaptación y espero que al final también en los resultados, y que por tanto sea un buen reto. Y sobre todo lo más importante es que depende de mí.

En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

En este caso he bajado la fórmula al plano individual, al de los comportamientos individuales.

¿Cuáles son tus retos para el 2022?

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El seguro de salud de las empresas, no es de salud.

“La pandemia nos ha pasado factura como equipo, han surgido tensiones, que antes no había, hay diferentes niveles de compromiso y hasta hostilidad, en la comunicación y en las relaciones del día a día. Hay personas que se evitan”

“Hemos sobrevivido pero la pandemia se llevó nuestros espacios de mejora como equipo y como empresa, no hemos logrado volver a una “normalidad” en nuestro trabajo”

“Desde marzo de 2020 ha habido tantos cambios en nuestra forma de trabajar, todos tan rápidos que no hemos tenido tiempo ni para asimilarlos, ni para integrarlos. Esto ha hecho que surjan muchísimas tensiones y aún nos dura el efecto bola de nieve”

Todas estas frases son algunos de los ejemplos reales de clientes con los que he hablado en los últimos meses. Creo que es una de las conversaciones más recurrentes que tengo últimamente. Quizás las estés viviendo en primera persona, si lideras un equipo. O quizás te suenan tanto como a mí, si eres colega de profesión.

Sea como sea, sí, ya es momento de decir que, a las empresas, o mejor dicho, a las personas que tiran adelante las empresas, esta maldita pandemia nos ha pasado factura y aún nos la está pasando. Es lo que me estoy encontrando de forma recurrente y, afortunadamente también, es lo que much@s lideres de equipos se están dando cuenta que es momento de solucionar.

Hasta ahora, los comportamientos empresariales más habituales han sido en modo supervivencia. De no querer ver la realidad, con la ilusión de que en un momento todo pasará e ir apagando los fuegos, pero sin cambios; a dedicarnos en cuerpo, alma y sobrecargas de energía y trabajo a intentar solucionar lo que se nos venía encima.  Comportamientos humanos, comportamientos de empresa, que a veces se olvida, pero la respuesta natural de toda empresa ante las dificultades es el resultado de la forma habitual de responder a las dificultades de los líderes. Y como es en la vida, pues es en los negocios.

Superado el shock y el miedo a la recaída pandémica o, aceptado que, la «nueva normalidad» no volverá a ser la normalidad que era; ahora es momento de actuar, crear espacios para hablar de lo sucedido, escucharnos como equipo, aceptar las nuevas normas de trabajo o crearlas de nuevo, y volver a acordar aquello que somos o queremos ser como negocio y como equipo. Si el entorno ha cambiado es momento de reflexionar sobre hacia donde vamos, como lo haremos, con qué recursos contamos y qué tenemos que cambiar, mejorar o conservar de esta etapa que hemos vivido. En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

Gracias a esta fórmula y a cómo una empresa gestiona las diferentes palancas, podemos hablar de 4 tipos de empresas: totales, depredadoras, ineficientes y moribundas. Si quieres saber más sobre estas tipologías de empresas te invito a conocerlas en el Webbinar “La matriz de Valor Total” De lo que hoy te quiero hablar es sobre como uso la fórmula de Valor Total con mis clientes en estas circunstancias, lo que me ayuda a hacerme entender y a que junt@s entendamos lo que ha sucedido en la empresa y en las personas. Bajo mi punto de vista, la pandemia me ha vuelto a demostrar cuan de efectiva y práctica es esta herramienta.

Donde pre-pandemia había buen valor relacional, y por lo tanto el equipo era capaz de crear entornos generativos y relacionarse desde la confianza, la capacidad de adaptación multiplicó y como consecuencia, el equipo se ha adaptado y superado frente a las circunstancias, siendo capaces de seguir generando valor económico. Un gran indicativo de resiliencia empresarial.

Donde el valor relacional no estaba trabajado, la pandemia ha hecho aflorar las carencias, los recelos, suspicacias y desconfianzas, circunstancia que ha menguado la capacidad de adaptación del equipo al entorno de pandemia. A estos equipos les ha costado dar respuestas efectivas y eficientes a lo que sucedía, con consecuencias serias para las relaciones, y, por supuesto, para la cuenta de resultados (el valor económico) Puede que las hayan dado, pero con unos sobreesfuerzos en tiempo y dinero importantes. En las reuniones de equipo veo ahora muchas más expresiones de bornout, de falta de energía y desmotivación.

Por otra parte, el valor económico de las empresas se ha visto afectado en mayor o menor medida, según el sector, como consecuencia de esto, el resto de palancas se ven afectadas. La capacidad de generar valor económico (y el cómo se genera) en un equipo o una empresa afecta en las relaciones y a cómo responden a los retos del entorno, por lo tanto a su capacidad de adaptación. Todo está conectado.

La diferencia está radicando en que, si por las circunstancias de la crisis del covid, la empresa se ha visto afectada económicamente, para muchos de los casos el valor relacional está siendo el salvavidas, el pegamento que hace que la empresa sobreviva, con sus modificaciones de estrategia pertinentes y se adapte al nuevo entorno. Pero tampoco se puede sobrevivir a costa de las relaciones indefinidamente, pues son necesarios espacios de reflexión y regeneración.

Otros tantos equipos, hasta ahora, han sobrevivido, lo que es diferente a poner en marcha la capacidad de adaptación. Y lo que la pandemia me está mostrando es que para poder activar esta capacidad tiene mucho que ver el punto de partida relacional y conceptos como confianza, compromiso, conexión con la identidad y el propósito de la empresa. Algunos lo llamaran lo “soft” de un negocio pero esta pandemia me está demostrado lo contrario, nuevamente.

Y es que es normal que hayan sucedido estas y muchas otras historias en los equipos, somos humanos, ¿quizás nos habíamos olvidado?  
La parte positiva de todo esto es que creo que la pandemia ha servido a los equipos y a las empresas, para darnos, más cuenta aún, que los recursos y espacios que hoy se invierten en personas y relaciones, son el seguro de salud de tu empresa para mañana.

¿Qué historias de equipo te has encontrado o estás viviendo tú?