“La pandemia nos ha pasado factura como equipo, han surgido tensiones, que antes no había, hay diferentes niveles de compromiso y hasta hostilidad, en la comunicación y en las relaciones del día a día. Hay personas que se evitan”

“Hemos sobrevivido pero la pandemia se llevó nuestros espacios de mejora como equipo y como empresa, no hemos logrado volver a una “normalidad” en nuestro trabajo”

“Desde marzo de 2020 ha habido tantos cambios en nuestra forma de trabajar, todos tan rápidos que no hemos tenido tiempo ni para asimilarlos, ni para integrarlos. Esto ha hecho que surjan muchísimas tensiones y aún nos dura el efecto bola de nieve”

Todas estas frases son algunos de los ejemplos reales de clientes con los que he hablado en los últimos meses. Creo que es una de las conversaciones más recurrentes que tengo últimamente. Quizás las estés viviendo en primera persona, si lideras un equipo. O quizás te suenan tanto como a mí, si eres colega de profesión.

Sea como sea, sí, ya es momento de decir que, a las empresas, o mejor dicho, a las personas que tiran adelante las empresas, esta maldita pandemia nos ha pasado factura y aún nos la está pasando. Es lo que me estoy encontrando de forma recurrente y, afortunadamente también, es lo que much@s lideres de equipos se están dando cuenta que es momento de solucionar.

Hasta ahora, los comportamientos empresariales más habituales han sido en modo supervivencia. De no querer ver la realidad, con la ilusión de que en un momento todo pasará e ir apagando los fuegos, pero sin cambios; a dedicarnos en cuerpo, alma y sobrecargas de energía y trabajo a intentar solucionar lo que se nos venía encima.  Comportamientos humanos, comportamientos de empresa, que a veces se olvida, pero la respuesta natural de toda empresa ante las dificultades es el resultado de la forma habitual de responder a las dificultades de los líderes. Y como es en la vida, pues es en los negocios.

Superado el shock y el miedo a la recaída pandémica o, aceptado que, la «nueva normalidad» no volverá a ser la normalidad que era; ahora es momento de actuar, crear espacios para hablar de lo sucedido, escucharnos como equipo, aceptar las nuevas normas de trabajo o crearlas de nuevo, y volver a acordar aquello que somos o queremos ser como negocio y como equipo. Si el entorno ha cambiado es momento de reflexionar sobre hacia donde vamos, como lo haremos, con qué recursos contamos y qué tenemos que cambiar, mejorar o conservar de esta etapa que hemos vivido. En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

Gracias a esta fórmula y a cómo una empresa gestiona las diferentes palancas, podemos hablar de 4 tipos de empresas: totales, depredadoras, ineficientes y moribundas. Si quieres saber más sobre estas tipologías de empresas te invito a conocerlas en el Webbinar “La matriz de Valor Total” De lo que hoy te quiero hablar es sobre como uso la fórmula de Valor Total con mis clientes en estas circunstancias, lo que me ayuda a hacerme entender y a que junt@s entendamos lo que ha sucedido en la empresa y en las personas. Bajo mi punto de vista, la pandemia me ha vuelto a demostrar cuan de efectiva y práctica es esta herramienta.

Donde pre-pandemia había buen valor relacional, y por lo tanto el equipo era capaz de crear entornos generativos y relacionarse desde la confianza, la capacidad de adaptación multiplicó y como consecuencia, el equipo se ha adaptado y superado frente a las circunstancias, siendo capaces de seguir generando valor económico. Un gran indicativo de resiliencia empresarial.

Donde el valor relacional no estaba trabajado, la pandemia ha hecho aflorar las carencias, los recelos, suspicacias y desconfianzas, circunstancia que ha menguado la capacidad de adaptación del equipo al entorno de pandemia. A estos equipos les ha costado dar respuestas efectivas y eficientes a lo que sucedía, con consecuencias serias para las relaciones, y, por supuesto, para la cuenta de resultados (el valor económico) Puede que las hayan dado, pero con unos sobreesfuerzos en tiempo y dinero importantes. En las reuniones de equipo veo ahora muchas más expresiones de bornout, de falta de energía y desmotivación.

Por otra parte, el valor económico de las empresas se ha visto afectado en mayor o menor medida, según el sector, como consecuencia de esto, el resto de palancas se ven afectadas. La capacidad de generar valor económico (y el cómo se genera) en un equipo o una empresa afecta en las relaciones y a cómo responden a los retos del entorno, por lo tanto a su capacidad de adaptación. Todo está conectado.

La diferencia está radicando en que, si por las circunstancias de la crisis del covid, la empresa se ha visto afectada económicamente, para muchos de los casos el valor relacional está siendo el salvavidas, el pegamento que hace que la empresa sobreviva, con sus modificaciones de estrategia pertinentes y se adapte al nuevo entorno. Pero tampoco se puede sobrevivir a costa de las relaciones indefinidamente, pues son necesarios espacios de reflexión y regeneración.

Otros tantos equipos, hasta ahora, han sobrevivido, lo que es diferente a poner en marcha la capacidad de adaptación. Y lo que la pandemia me está mostrando es que para poder activar esta capacidad tiene mucho que ver el punto de partida relacional y conceptos como confianza, compromiso, conexión con la identidad y el propósito de la empresa. Algunos lo llamaran lo “soft” de un negocio pero esta pandemia me está demostrado lo contrario, nuevamente.

Y es que es normal que hayan sucedido estas y muchas otras historias en los equipos, somos humanos, ¿quizás nos habíamos olvidado?  
La parte positiva de todo esto es que creo que la pandemia ha servido a los equipos y a las empresas, para darnos, más cuenta aún, que los recursos y espacios que hoy se invierten en personas y relaciones, son el seguro de salud de tu empresa para mañana.

¿Qué historias de equipo te has encontrado o estás viviendo tú?

Hay tres preguntas que toda organización debe hacerse para poder avanzar con consistencia: ¿De dónde venimos?, ¿hacia dónde vamos? y ¿Quiénes somos?

Cada una de ellas es abordada con una lente distinta, como si de los ojos de tres profesionales diferenciados se tratara.

Para la primera hemos de ponernos en la mirada del historiador. Este explora, indaga y se hace preguntas sobre el pasado de la empresa para poder comprender su presente. Se pasea por los momentos significativos de la fundación o de los primeros años de historia para conocer qué pasó, quiénes estuvieron, qué se decidió, qué resultados se obtuvieron. O analiza algunos “artefactos” históricos en forma de fotos, objetos o textos que son vestigios tangibles del pasado. De todo ese análisis se puede comprender los valores que la empresa ha ido practicando y que son los de verdad, los que están en uso y no los que se declaran en los powerpoints.

Para la segunda se pone en los zapatos del estratega. A través de este se hace conocedor experto del entorno de la empresa y de las oportunidades y amenazas que en él se manifiestan. Usa mapas estratégicos para pergeñar escenarios, definir objetivos a largo plazo y anticipar caminos que se dirijan hacia ellos. Analiza posibilidades y cuida de tensionar hacia el futuro innovando a la vez que conserva aquello que la empresa considera inmutable.

Y, finalmente, para la tercera asume el rol de antropólogo. Éste es el profesional que estudia la comunidad de personas que forman la organización y sabe distinguir aquello que la diferencia de otras a la vez que la singulariza.

Es la mirada del antropólogo la que nos acerca a comprender la identidad de la organización y que se esconde detrás de dos preguntas fundamentales:

1. ¿qué es aquello que hacemos de manera singular y única?
2. ¿cuál es nuestra contribución fundamental a los stake holders con los que nos relacionamos.
   
   En la historia del management la distinción entre la Visión, la Misión y el Propósito es todo un clásico. Muchas organizaciones tienen una definición para cada una. Suele ser una relación de buenas intenciones dictadas por la alta dirección, que a veces no conecta ni con la realidad operativa ni con el sentir de los colaboradores. A veces son definiciones insuficientes que no recogen el potencial de lo que define lo que realmente son, su centro de gravedad. A veces, no son compartidas por esas mismas personas.
   

• Cuando las organizaciones se enfrentan a un entorno volátil sin contar con una sólida definición de lo que son y lo que las hace únicas, o si sus principios rectores no reflejan su realidad o no son compartidos, las respuestas esperables serán reactivas y poco consistentes.
  
  La Identidad consiste en explicitar aquello que hace que una empresa sea única, distinta y distinguible de las demás. Un relato sintético que, al ser contado, muestra quién ha sido, quién es y quién quiere llegar a ser la organización, y que se materializa a través de todos los vehículos imaginables para entregar valor al mercado (productos, servicios, soluciones…).
  
  En este sentido la Identidad es un concepto previo y subyacente al Propósito, la Misión y la Visión. Dos organizaciones podrían tener la misma misión y visión del mundo en el futuro, pero pueden hacerlo sin compartir una misma identidad. Eso es lo que las convierte en protagonistas únicas de cada propósito.
  
  Para encontrarla el antropólogo organizacional hace un trabajo de deconstrucción. Es decir la hace emerger y la define para que pueda se pronunciada y tomada por los miembros de la organización. No es una construcción ni la plasmación de un deseo es, simplemente, lo que ya es visible en todos los ámbitos de entrega de valor pero que hasta ese momento no se ha manifestado en su forma más poderosa.

Ahora bien, la función esencial de la identidad al hacerse visible es proporcionar un punto de apoyo, un centro de gravedad desde el cual la organización actúa entrega valor y se expande hacia nuevos campos de valor.

La identidad aporta consistencia ante los exigentes embates del entorno. Proporciona un anclaje que evita que las acciones de la organización sean reactivas y desconectadas. Facilita que haya un punto de conexión congruente entre lo que se es, lo que se decide y lo que se hace.

En palabras de Sergio Krupatini, Consultor en complejidad y referente de Total Value Management: “Frente a los movimientos impredecibles y hasta violentos de la realidad, la identidad ofrece un punto de apoyo y de referencia, un centro de gravedad para la acción. Para actuar en complejidad con mayor efectividad necesitamos un punto estable para guiarnos y no constituirnos así en frenéticos reactivos frente a los innumerables estímulos que aparecen en nuestro horizonte. La identidad no es un concepto definitivo e inmutable, sino que constituye un núcleo de sentido más estable, de mayor densidad conceptual que las variables estratégicas que dispara”

Puede que la Visión y la Misión nos marquen horizontes que alcanzar. Y puede el Propósito nos llene de energía para avanzar hacia ellos. Pero, al final de todo, si no sabemos responder a la pregunta de quiénes somos esencialmente como organización, simplemente seremos un actor más danzado la música que nos marca el entorno desconectados de nuestra singularidad y de nuestra contribución significativa.

Necesitamos invertir tiempo en decodificar nuestro centro de gravedad.

En él se encuentran claves poderosas para ampliar nuestra capacidad de crear valor con consistencia. Y eso, en estos tiempos, is a must.

Enero de 2021. Llevábamos 10 meses de pandemia, meses muy duros, como todos sabemos. Acabábamos de  pasar unas Navidades como no habíamos vivido nunca… Había tristeza. Se mezclaba el deseo de que todo terminara con el miedo a que no fuera así. Poníamos la esperanza en la tan ansiada vacuna a la vez que aparecían las primeras alarmas sobre los efectos indeseados de algunas de ellas o la mayor o menor inmunidad que nos daban, y se encendían de nuevo temores adormecidos.

La “población civil” sufríamos por todo ello… pero sin duda había un sector, que lo estaba viviendo en primerísima línea, que lo había vivido así desde el principio, y al que se le multiplicaba  todo el miedo y, sobre todo, el agotamiento que sentíamos los “civiles”: el sector sanitario.

En este contexto, y en el marco de las sesiones que se ofrecen cada año a los Alumni del Máster en Dirección de Instituciones Sanitarias (UA), nos pidieron diseñar un taller online que pudiera ayudar a reconectar con la ilusión y la motivación de todos estos colectivos afectados de una forma muy concreta por la “fatiga pandémica”.  Un taller pensado para aquéllos que tenían que seguir impulsando a sus equipos sin desfallecer, para los que tenían que mantener “la moral de las tropas” bien alta…- Y surgió el título: “Liderar cuando las tropas están agotadas” (con un subtítulo que explicábamos al inicio: “Y nosotros, los líderes, también!”).

El título, algo provocativo para unos, y muy atractivo para la mayoría, surgió, por un lado, porque muchos de nosotros hemos hecho un algún momento el símil entre la situación de pandemia y una guerra: “Esto es lo más parecido a una guerra que nos ha tocado vivir”, hemos dicho.

Y en una situación “de guerra”, qué mejor que buscar testimonios, ejemplos y herramientas que nos puedan ofrecer personas que han vivido desde roles distintos situaciones bélicas: almirantes, coroneles, prisioneros en campos de exterminio, enfermeras… Así que estas historias nos ayudaron a crear el hilo conductor del taller.

El taller, que pensamos inicialmente para 3 h, y como una única edición, tuvo tan buena acogida que acabamos programando tres ediciones, de entre 20 y 40 personas por edición. Y de todos esos participantes que asistieron, siguieron haciéndonos nuevas demandas para que lo ofreciéramos en sus Áreas de responsabilidad, o  Centros de Atención Primaria, Hospitales…. hasta realizar más de 20 ediciones antes de iniciar los turnos de vacaciones del verano. Y tenemos algunas más unas programadas a la vuelta.

Obviamente, nos hace mucha ilusión compartir este “proyecto de éxito”, pero mucho más relevante aún es para nosotros explicar por qué creemos que tuvo ese éxito.

Y es que cuando todas las certezas en las que hemos basado nuestra vida se caen, cuando el control sobre lo que ocurre se presenta como un imposible, cuando sentimos la tremenda fragilidad del ser humano y nos reconocemos muy pequeñitos y asustados… como ocurrió con la pandemia,  y cuando en ese escenario sabemos que hay personas que nos miran porque somos ¡sus líderes!… lo que necesitamos es nutrirnos volviendo a lo esencial: poder expresar lo que hemos vivido y cómo nos hemos sentido; poder dar espacio para compartir lo que inicialmente no podíamos permitirnos compartir; poder nombrar las emociones que hemos experimentado, sin juzgarlas… y crear un sentimiento de “tribu” que nos una y ayude a seguir adelante. Y, a continuación, recordar para qué estamos ahí, cuál es la función esencial del líder en situaciones difíciles, retomar un “liderazgo de servicio” que conecte a las personas con sus valores, con el sentido de su trabajo, con la posibilidad de “elegir la actitud con la que queremos vivir cualquier circunstancia que nos toque vivir” (V. Frankl), y que todo ello sea la fuente de un optimismo auténtico, de una resiliencia consciente, y de vivir abiertos a la confianza, la esperanza y, por encima de todo, a la Gratitud. Porque sí, la vida nos ha golpeado duro en este tiempo… pero casi sorprendentemente todos hemos descubierto que hay tanto que agradecer!!!!

Como veis, cuatro ideas bien sencillas y tremendamente potentes para reconectar con la motivación, el amor al trabajo y la ilusión. Con el “Liderazgo de servicio”.

Porque esta es la mirada que queremos compartir desde la Red de Consultores Totales. Un Liderazgo de servicio que implica entender que en todas las organizaciones necesitamos, cómo no, que el “valor operativo” funcione, pero que apuesta por poner en el mismo nivel un valor relacional humano, un valor de confianza profunda, y una clarísima capacidad de adaptación al cambio (como se ha demostrado con la pandemia). Liderazgo al servicio de generar lo que en nuestra Red llamamos Valor Total!

Por último, y lo más importante, queremos que este artículo sea un homenaje al sector sanitario, un acto de reconocimiento a un trabajo con demasiada frecuencia poco valorado, y un acto de gratitud.

Queremos daros las GRACIAS DE CORAZÓN a todos los que habéis confiado en nuestro trabajo por haberos podido aportar nuestro granito de arena.

Queremos daros las gracias, los que hemos tenido familiares ingresados durante la pandemia, porque sabemos con cuánto amor les habéis cuidado, aun estando agotados…

Queremos daros sencillamente las GRACIAS por ESTAR…