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Para ser una Empresa Total, sé antifrágil

Seguro que en algún momento de tu vida has etiquetado una maleta o un paquete con un adhesivo que indica que su contenido es frágil, como medida preventiva ante los “supuestos” riesgos de los vaivenes y estreses del entorno y de todo aquello que podemos imaginar como peligroso. Es un acto de protección ante lo desconocido. No sabemos qué le podría pasar a nuestro paquete cuando transita por aquellos espacios que no controlamos. Así las cosas, es mejor prevenir y resguardar el contenido, y de paso evitamos un eventual contacto con un medio que se nos aparece como hostil.

Y ¿qué pasa con las empresas cuando se protegen demasiado de sus entornos? Pues como a los jarrones chinos, que no se rompen en el trayecto -siempre van muy bien protegidos-, permanecen siempre iguales, no son capaces de aprender. Están allí, en un rincón, reflejando la inanidad misma. Este es el caso de las empresas que no tienen capacidad adaptativa. Más bien tienen una relación de “enemistad” con el entorno. No fueron diseñadas para interactuar intensivamente con él, ni para re-crearse mutuamente.

La capacidad adaptativa es el factor multiplicador del Modelo de Valor Total (MVT). No basta que una empresa tenga únicamente un alto valor económico y valor relacional. Para llegar a ser una empresa total necesita además desarrollar la capacidad de co-evolucionar con su entorno. Si quieres conseguirlo, entre otras cosas, deberás cultivar la antifragilidad, componente esencial -a mi juicio- de la adaptabilidad

Nassim Taleb, en su libro Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden, acuña el concepto de antifragilidad, cuya aplicabilidad al mundo empresarial contribuye a comprender la necesidad de desarrollar la capacidad adaptativa en las empresas. Taleb define la fragilidad como aquel sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.

En contraste, define la antifragilidad como la propiedad de un sistema que se favorece de la tensión producida por los cambios del entorno. Una tensión creativa que genera aprendizaje, innovaciones y oportunidades. La antifragilidad no debe confundirse con la robustez. Lo robusto se opone al estrés; lo antifrágil, crece y evoluciona con él. Taleb también diferencia antifragilidad de resiliencia. Mientras que lo resiliente vuelve al punto de partida después de una perturbación, lo antifrágil evoluciona a partir del aprendizaje y la creatividad.

Muchas empresas, desde esta perspectiva, exhiben algunos puntos de fragilidad, resultantes de su propio diseño organizacional y del modelo de gestión, muy alejados de lo que postulamos en el Modelo de Valor Total. Un empresa que cultiva el valor relacional está en mejores condiciones de moverse acompasadamente con la danza de los cambios del entorno, ya que lo relacional trasciende las fronteras, conecta con proveedores, clientes y otras cadenas de vinculación para el desarrollo del Valor Económico de la empresa. Sin una composición armónica del trinómio del Valor Total no es posible llegar a ser una empresa TOTAL.

Si quieres que tu empresa sea antifrágil, debes superar todo aquello que huela a fragilidad, especialmente en entornos dinámicos, como en los que estamos inmersos. Te comparto algunas reflexiones para hacerte más adaptativo y, claro está, Total.

Si no te mueves, mueres.

Tener un vínculo estático con el entorno, con interacciones limitadas y débiles no es deseable y aconsejable para sobrevivir en las autopistas de alta velocidad de los mercados actuales. Sin un nexo fluido con el ecosistema y con los diversos actores que lo componen, la empresa queda siempre a remolque de lo que ocurre, y no puede desarrollar inteligencia anticipatoria. ¡Te fragilizas!

Creer menos en lo que sabes

Las empresas que basan su acción en estrategias y líneas de acción predeterministas pierden valor adaptativo. En entornos de alta variabilidad, en los que la velocidad e intensidad del cambio supera la de la propia organización, estas líneas de acción endogámicas ya no son suficientes. El determinismo lineal de las acciones, que buscan la previsibilidad de lo conocido, fragiliza a las empresas, ya que las aboca a repetir sus rutinas, desaprovechando lo emergente, aquello que surge cuando la coordinación espontánea de agentes da lugar a comportamientos inteligentes. La retroalimentación genera información que debe convertirse en aprendizaje para cambiar, mejorar y evolucionar las acciones de la empresa enfocadas en la creación de valor. Las estrategias deterministas -lineales- pretenden nutrirse de certezas, perdiéndose lo “posible adyacente”[1] , aquellas paradojas creadoras de innovaciones. 

Lo Posible Adyacente. Stuart Kauffman

Deja de mirarte el ombligo

Si bien las empresas han evolucionado gradualmente hacia estructuras menos centralizadas, este patrón de diseño sigue muy vigente. El patrón centralista tiende a replicarse en las diferentes escalas organizacionales. Se expresa, entre otras cosas, a través de un proceso de toma de decisiones cerrado y basado, en general, en el conocimiento experto, del cual emanan instrucciones que se vehiculan en cadenas de mando hacia quienes han de ejecutarlas. Una empresa centralizada es mucho más frágil que una descentralizada o autoorganizada. Si no quieres que la toma de decisiones pierda la riqueza creativa de los diferentes niveles de la organización, y no deseas que las acciones y proyectos pierdan posibilidades de generar impacto, debes buscar salir del ombligo y acerarte al conocimiento profundo de las problemáticas del entorno. ¡Tus stakeholders importan!

Facilita más, dirige menos

El cómo se relacionan las personas y cuál es el estilo de liderazgo en la empresa, parecen temas clave del Valor Relacional. También lo son de la capacidad adaptativa. En las empresas prevalece aún un liderazgo instruccional que busca impulsar las acciones de arriba hacia abajo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del “negocio” según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo, ni lo incierto. Es, por tanto, frágil. La complejidad exige otro estilo de liderazgo: el adaptativo.  Un tipo de liderazgo que crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas y se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben, no las acatan, las interpretan. El liderazgo operacional solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio, lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas. Más adaptabilidad conseguiremos y más antifrágiles seremos, favoreciéndonos de las perturbaciones del entorno.

Es más arriesgado no arriesgar

Las empresas con miedo a lo nuevo son poco creativas, prefieren la conservación, todo queda sujeto al control y al cálculo. Se escurre así por las rendijas del burocratismo titubeante las posibilidades de crear nuevo valor. El riesgo es una palanca de cambio. Desaprovecharlo desatiende la necesidad de actualización las empresas en relación al dinamismo de las necesidades de los clientes. En las estructuras rígidas se esconde esta aversión al riesgo y al fracaso. El exceso de control asfixia la posibilidad de creatividad. Se anhela la certidumbre y la previsibilidad, como epítomes del control eficiente, pero con ello solo se consigue enlentecer la innovación en la gestión y reducir la necesaria variabilidad creativa. Hemos de erotizar más la empresa, en el sentido dado por Byung -Chul Han[1]: despertar el juicio crítico, trasgredir las rutinas y permeabilizar las fronteras a lo otro (desconocido).

Los sistemas vivos son esencialmente antifrágiles, cambian y se acomodan al compás de las transformaciones del entorno, a la vez lo moldean. Un extraño bucle que transita de la simplicidad a la complejidad y viceversa. Las empresas, en este sentido, deberían funcionar más como un organismo que como una máquina, más como un gato que como una lavadora.

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[1] Byung-Chul Han (2014): La agonía del Eros. Herder


[1] Concepto introducido por el biólogo Stuart Kauffman para referirse a los procesos evolutivos en los que se desarrolla el potencial creativo del cambio y la evolución, siendo una especie de horizonte difuso que emerge en las situaciones de entropía (en el borde de caos).

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Apostar por Agile es apostar por el Valor Total

¿Qué tienen que ver Agile y el marco de Valor Total?

El término “Agile” está de moda desde hace unos años y suena a modernidad pero sus orígenes se remontan a hace casi 3.000 años cuando algunos sabios empezaron a reflexionar sobre el impacto del cambio y de la transformación en nuestras vidas.

Pensar sobre el cambio nos genera desasosiego e intranquilidad porque nos lleva a un lugar en que no tenemos el control de lo que sucede a nuestro alrededor… y, sin embargo, el cambio es inevitable, el cambio pasa quieras o no y cuanto antes aprendas a vivir con ello antes podrás empezar a gestionarlo.

Las empresas llevan mal esto del cambio… lo llevan mal porque las empresas son personas y las personas no digieren muy bien el cambio.

Durante más de 120 años nuestras organizaciones han crecido gracias a la Organización Científica del Trabajo de Taylor y a las técnicas de planificación y la gestión clásica de proyectos, unas herramientas idóneas para generar resultados empresariales sostenibles y garantizar el futuro de la organización en un entorno en el que se cumplían 3 premisas:

1. “el futuro es previsible”

2. “podemos controlar la ejecución”

3. “los proyectos avanzan de forma lineal”

Sin embargo, estas premisas hoy en día no sirven en ciertas situaciones dominadas por la complejidad y la incertidumbre, que han destruido la previsibilidad, el control y la linealidad.

el mindset del Siglo XIX ya no vale en el Siglo XXI

En este artículo nos gustaría mostrar cómo conectan SER Y HACER AGILE y el marco de VALOR TOTAL que proponemos desde la Red de Consultores Totales y de qué forma podemos diseñar organizaciones más productivas, más humanas y más flexibles.

Bienvenid@s al presente

Las organizaciones del Siglo XIX eran jerárquicas, se basaban en procesos y se orientaban hacia el producto, operaban en un entorno bastante estable, y sus empleados eran mano de obra que ejecutaba las órdenes de más arriba.

Hoy, algunas organizaciones del Siglo XXI siguen operando así y les funciona… por ahora. Es solo cuestión de tiempo que su entorno cambie, a veces incluso en un par de meses -¿hemos olvidado ya la pandemia de 2020?- y vean cómo sus “fieles clientes” les abandonan por las novedades de un nuevo player en el mercado.

Sé más lento y aporta menos valor que tu competidor y verás reducir tu cuenta de resultados.

En el Siglo XXI el producto ha sido desplazado por la experiencia de usuario, el precio se ha sustituido por el valor, y la mano de obra se ha convertido (en parte) en knowmads que trabajan en squads. La llegada de VUCA -y más recientemente de BANI- ha reducido la previsibilidad y surge la necesidad de repensar la forma de trabajar, de vender, de relacionarse con tu cliente.

Es en ese contexto que aparece el “marco de trabajo Agile” con un par de loables propósitos: conseguir que lo que se genera sea “comprado/aceptado” por sus destinatarios y generar resultados con menos coste, con menos desperdicio, con menos sufrimiento.

Ser y Hacer Agile significa que la Organización pone más foco en el valor que genera trabajando en 4 direcciones: apostando más por las personas y sus interacciones, orientándose más en las cosas que funcionan, generando más colaboración y promoviendo más adaptación al cambio.

Agile y el marco de Valor Total

Agile & Valor Total significa “confiar en las personas”

Las organizaciones Agile se preguntan si lo que están haciendo aporta el valor esperado por su cliente interno o externo: preguntar y preguntarse se convierte en la palanca de la generación de valor porque nos conecta con la incertidumbre que alimenta VUCA.

Cuando usamos Agile preguntamos para comprender, para retarnos, para dar espacio a la reflexión, para consolidar lo que funciona y cuestionar lo que ya no funciona, y al hacerlo esperamos respuestas, no silencios.

Confiar es el aspecto clave del Valor Relacional de una Organización porque sin confianza un equipo ni pregunta ni responde: la confianza nos hace sentir que no seremos atacados o ninguneados por nuestras opiniones, que podremos pedir feedback y/o darlo sin represalias, que no hay por qué tener miedo a expresarse y que podemos sentirnos seguros.

Una cultura Agile cree que las personas merecen ser escuchadas

Las empresas que trabajan activamente por acrecentar la “seguridad psicológica” en la comunicación de los equipos consiguen más resultados de más valor en menos tiempo y tienen más capacidad de atracción y retención del talento, tal como expone Amy Edmonson brillantemente en esta intervención.

Amy Edmonson: Building a psychologically safe workplace

Agile & Valor Total significa “más foco en las cosas que funcionan”

Cuando pregunto a mis alumnos de MBA para qué existe una empresa éstos contestan casi de forma unánime “ganar dinero y tener buenos resultados económicos”. Y tienen razón… pero sólo en parte.

Una de las 3 palancas del marco de VALOR TOTAL recibe el nombre de Valor Económico y define la capacidad de la organización de generar resultados. Resulta obvio que una empresa que produce algo que el mercado no compra, o bien lo produce tarde o lo hace a un precio demasiado caro es una empresa ineficiente; por otro lado una empresa con una cuenta de resultados positiva, una cartera de clientes fieles y un conjunto de procesos bien estructurados y productos útiles y a un precio adecuado es competitiva.

Cuando la organización “hace cosas que funcionan”, es decir, cuando lo que genera responde a las expectativas de sus clientes internos y externos, entonces el cliente quiere más y se fideliza. Los clientes no quieren perder el tiempo cuando piden resultados porque el tiempo es oro o, mejor dicho, es valor.

Herramientas como los OKRS o SCRUM son imprescindibles para generar Valor Económico porque facilitan la gestión del flujo de trabajo, permiten identificar qué tiene sentido para el cliente/propietario de producto antes de pasar a la acción y incorporan espacios cíclicos de diálogo y creación para verificar si las expectativas se cumplen o no.

No se trata de hacer… sino de hacer con sentido, generando valor y no sólo cumpliendo timings.

Agile & Valor Total significa “más foco en la colaboración”

Dice un proverbio africano “Si quieres ir rápido ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

Ir rápido no es hacer Agile… Ir sólo es ir rápido, acortar los plazos acordados, entregar antes de lo previsto… incluso a riesgo de entregar algo que es inútil para el cliente.

Hacer y Ser Agile es trabajar en equipo y con el equipo, es colaborar, es apostar por el conocimiento compartido y es liderar y autoliderarse, porque creemos que en el equipo reside la energía para generar valor. La presión desmedida, la urgencia qcon la que algunos managers dirigen a sus equipos ha derivado en fenómenos preocupantes como el llamado “quiet quitting” o «la gran renuncia«.

Por este motivo herramientas como el WIP (work in progress) en Kanban nos ayudan a estimar la capacidad productiva del equipo para generar el valor esperado y nos permiten, por tanto,  expresar asertivamente qué está fuera y qué está dentro de nuestra capacidad de generar resultados. La propuesta de Kanban, además, nos proporciona -gracias a sus famosos “tableros”- un soporte visual para poder comunicarnos mejor, identificar los cuellos de botella y plantearnos qué podemos hacer para mejorar el flujo de trabajo.

Hacer Agile no es hacer más rápido… es hacer mejor y de forma colaborativa, reconociendo la aportación de los individuos y promoviendo redes de cooperación, elementos clave en el marco de Valor Total.

Kanban permite gestionar de forma agile el flujo de generación de valor

Agile & Valor Total significa “más adaptación al cambio”

Y llegó el momento de hablar del cambio, aquello que ha marcado nuestra evolución como especie y que, sin embargo, en muchas organizaciones da miedo y se rehúye.

Hacer y Ser Agile significa aceptar la posibilidad que lo que estamos haciendo puede perder su valor durante el proceso de producción, que las expectativas del cliente pueden evolucionar y que el equipo y sus procesos deben cambiar cuando esto sucede. Herramientas como los eventos de SCRUM (planning meeting, daily meeting, sprint review, y retrospectivas) permiten al equipo evaluar el ajuste entre expectativas y resultado así como identificar la presencia de nuevas fuerzas de cambio que exigen que el squad se replantee el trabajo por hacer.

Seguir haciendo lo que no aporta no es Agile… es perder energía, tiempo y talento

Agile nos permite adaptarnos a un entorno cambiante

Abrirse al cambio es el fundamento de la tercera palanca del marco de VALOR TOTAL y que llamamos “Capacidad Adaptativa”, es decir, la capacidad de la organización de leer su entorno -o su intorno-, comprender en la medida de lo posible qué factores lo hacen evolucionar, y proponer nuevas opciones para seguir generando valor.

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Mis retos para el año 2022 son…

Me traslado a unas semanas antes y recuerdo como en la cena del fin de año uno de los temas de conversación que surgió mientras cenábamos en casa de unos amigos fue…”Va, decir cómo ha ido el año y decir algún objetivo para el nuevo año”. Empieza a la ronda y le empiezas a dar vueltas a la respuesta y cada uno que quiso compartió uno realmente importante, más íntimo o en muchos casos simplemente el primero que se les pasó por la cabeza para cumplir con la petición del qué preguntó.

A mi particularmente me encanta cerrar el año mentalmente y hacer un repaso a aquellas cosas que han ido bien y por las que me siento contento y orgulloso y aquellas otras que no han acabado de funcionar. Supongo que el hábito como coach de destacar puntos fuertes y oportunidades de mejora, y repasar aquel “plan de acción vital” que en algún momento hice –y que probablemente recuerdo vagamente- tiene una clara influencia en este ejercicio de “repaso del año”, cerrar un ciclo y abrir uno nuevo.

Normalmente somos poco concretos y seguramente nos basamos en la subjetividad más absoluta para evaluar cómo ha ido el año. Si habíamos conseguido ser suficientemente concisos y habíamos fijado indicadores deberíamos poder compararnos contra éstos, pero amigos, esto es la vida y al final cuando haces el repaso del año lo que acaba siendo clave son aquellos aspectos relacionados con la salud –y en tiempos de Covid ésta ha pasado a ser un objetivo estrella-, con temas de trabajo, con familia y/o amigos y por último lo que son vivencias o momentos del año que recordamos con un cariño especial (un viaje, un concierto, un recuerdo de los hijos,…). Y alguno de estos aspectos que nos hayan marcado de una u otra forma son los que destacaremos. Verás que no estoy hablando de lo objetivos formales que en las organizaciones se establecen una vez al año y se revisan en la entrevista de evaluación –performance appraisal-.

Me apasiona revisar en prensa o en redes los retos que se esperan para el año y ver qué impacto pueden tener en mi entorno y finalmente en mi como persona. Preparando el post he recuperado algunos de los que más me han llamado la atención:

  • Continuará la tensión entre USA y China mientras que Europa tendrá que seguir buscando su identidad y gestionando las tensiones con Rusia y Ucrania.
  • La incertidumbre volverá a marcar el futuro cercano, sobre todo en lo relacionado con el impacto del Covid: ¿se acabará la pandemia? ¿Vendrán nuevas variantes? ¿Nos vacunaremos 3, 4, 5…veces o se alcanzará el contagio masivo para conseguir inmunidad de grupo? ¿Las vacunas llegarán a los países más pobres o seguirán siendo un privilegio de una parte del mundo? ¿Primará el control sobre las personas –pasaportes Covid, test antígenos obligatorios,..- o se empezará a recuperar parte de la libertad individual?
  • ¿El precio de la energía seguirá por las nubes? ¿Qué impacto tendrá sobre el precio de las materias primeras? ¿La inflación seguirá batiendo récords?
  • La crisis climática ya está reconocida por las personas como uno de los mayores retos de la humanidad. Objetivos a largo plazo con cambios a corto plazo. Contradicciones como la cumbre del clima con 400 jets privados cada vez son más criticadas. ¿Empezaremos a tomarnos en serio que no hay un plan B? ¿Veremos acciones concretas?
  • Teletrabajo y videoconferencias: El teletrabajo en el modelo híbrido viene para quedarse y las videoconferencias serán cada vez más sofisticadas (traducción automática, visualizaciones diferentes de los participantes, etc.). Las organizaciones cada vez serán más planas. La coordinación pasará de los mandos intermedios a los responsables de proyectos interdisciplinares. Cada vez los emails serán el pasado y se implantarán plataformas de trabajo colaborativo como Slack o WeChat en que todo será más inmediato.
  • Gran parte de la formación y las reuniones pasarán al formato online de manera definitiva, tanto a nivel universitario como empresarial. Los ahorros de costes a nivel empresarial del online son altísimos (logística de salas, desplazamiento, hoteles,…)
  • La forma de vivir en las ciudades también está cambiando: cada vez más personas buscan una residencia en áreas en mayor o menor medida alejadas de las grandes ciudades -con costes de la vida cada vez más altos- o buscan alternativas como el co-living que va a seguir creciendo. 

Y las tecnologías del futuro más o menos cercano por mencionar algunas:

  • Realidad virtual para ejercicios físicos de entrenamiento, vacunas contra el VIH y malaria, explosión de los drones, turismo espacial, tecnología para el sueño, nutrición personalizada, sensores para la salud, etc.

Y la previsión es que el gag más vendido en 2022 sean los relojes inteligentes, que nos ayuden a contar pasos, quema de calorías, calidad del sueño,…sirvan de medio de pago o para consultar internet…

Es tan solo una pequeña selección de aspectos de futuro, unos más globales y otros más cercanos. ¿Pero,…y que tiene que ver esto con aquellos retos que me planteaba para el 2022 y que abrían el artículo? Se puede decir que todo y nada, y de aquí la reflexión que quería compartir contigo:

El mundo, la Europa a la que pertenecemos, el país, la ciudad, la comunidad –laboral, familiar, amistades, vecinal…- son una dimensión con la que convivimos. Los avances tecnológicos, la evolución del Covid, en definitiva las cosas que suceden en la gran mayoría de casos no dependen de nosotros. Está bien conocerlas, está bien estar informados, pero en ningún caso debemos dejar que nos abrumen o nos dirijan. Es obvio que todo este entorno cada vez cambia a una velocidad mayor y en buena parte es más imprevisible –el ya famoso entorno VUCA-. La incertidumbre es seguramente la palabra clave que ha venido a definir el siguiente año y seguramente los venideros.

Hace menos de 2 años, en un mes de marzo todo cambió de un día para otro y nos ha condicionado la vida. Nos han regulado –qué hacer, qué vacunas ponernos, que restricciones tocaba cumplir,…-, ha tenido impacto en nuestro trabajo, en nuestras relaciones, mentalidad, prioridades… Estamos todavía en esta fase en que dábamos por acabada prácticamente la pandemia y una nueva ola nos obliga a recordar que esto todavía sigue.

Para cada uno de nosotros el impacto ha sido diferente. Es el momento de bajar a qué depende de nosotros, qué comportamientos podemos tener y gestionar. La educación que hayamos recibido, nuestro equilibrio familiar desde que nacimos, la experiencia laboral, nuestra propia capacidad, la inteligencia emocional, etc –todo lo que está en nuestro filtro- tiene una influencia en cómo interpretamos la realidad. A partir de esta interpretación vamos a actuar y la clave es cómo afrontemos las situaciones y los retos. Y el poder que tiene es que en gran parte depende de cada uno de nosotros, de aquellas decisiones que tomemos en nuestro día a día, y también de nuestra actitud frente a esta realidad a la que nos enfrentamos: podemos (voluntaria o involuntariamente) ser pesimistas, quejosos, e indirectamente sin quererlo llegar a ser tóxicos para los demás. O podemos escoger ser positivos, propositivos, empáticos, colaborativos. Y esta parte sí depende en gran medida de cada uno de nosotros.

Así que os comparto mi reto-s total: tener una actitud positiva: escuchar, ser empático, asertivo, gestionar la incertidumbre lo mejor posible e impactar positivamente en aquellos que me rodean y seguir aprendiendo.

Sé que seguramente no es un objetivo/reto SMART y será difícil medirlo. Sí creo que tendrá un impacto importante en las relaciones, en la capacidad de adaptación y espero que al final también en los resultados, y que por tanto sea un buen reto. Y sobre todo lo más importante es que depende de mí.

En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

En este caso he bajado la fórmula al plano individual, al de los comportamientos individuales.

¿Cuáles son tus retos para el 2022?

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El seguro de salud de las empresas, no es de salud.

“La pandemia nos ha pasado factura como equipo, han surgido tensiones, que antes no había, hay diferentes niveles de compromiso y hasta hostilidad, en la comunicación y en las relaciones del día a día. Hay personas que se evitan”

“Hemos sobrevivido pero la pandemia se llevó nuestros espacios de mejora como equipo y como empresa, no hemos logrado volver a una “normalidad” en nuestro trabajo”

“Desde marzo de 2020 ha habido tantos cambios en nuestra forma de trabajar, todos tan rápidos que no hemos tenido tiempo ni para asimilarlos, ni para integrarlos. Esto ha hecho que surjan muchísimas tensiones y aún nos dura el efecto bola de nieve”

Todas estas frases son algunos de los ejemplos reales de clientes con los que he hablado en los últimos meses. Creo que es una de las conversaciones más recurrentes que tengo últimamente. Quizás las estés viviendo en primera persona, si lideras un equipo. O quizás te suenan tanto como a mí, si eres colega de profesión.

Sea como sea, sí, ya es momento de decir que, a las empresas, o mejor dicho, a las personas que tiran adelante las empresas, esta maldita pandemia nos ha pasado factura y aún nos la está pasando. Es lo que me estoy encontrando de forma recurrente y, afortunadamente también, es lo que much@s lideres de equipos se están dando cuenta que es momento de solucionar.

Hasta ahora, los comportamientos empresariales más habituales han sido en modo supervivencia. De no querer ver la realidad, con la ilusión de que en un momento todo pasará e ir apagando los fuegos, pero sin cambios; a dedicarnos en cuerpo, alma y sobrecargas de energía y trabajo a intentar solucionar lo que se nos venía encima.  Comportamientos humanos, comportamientos de empresa, que a veces se olvida, pero la respuesta natural de toda empresa ante las dificultades es el resultado de la forma habitual de responder a las dificultades de los líderes. Y como es en la vida, pues es en los negocios.

Superado el shock y el miedo a la recaída pandémica o, aceptado que, la «nueva normalidad» no volverá a ser la normalidad que era; ahora es momento de actuar, crear espacios para hablar de lo sucedido, escucharnos como equipo, aceptar las nuevas normas de trabajo o crearlas de nuevo, y volver a acordar aquello que somos o queremos ser como negocio y como equipo. Si el entorno ha cambiado es momento de reflexionar sobre hacia donde vamos, como lo haremos, con qué recursos contamos y qué tenemos que cambiar, mejorar o conservar de esta etapa que hemos vivido. En el libro “Total Value Management: guía para transformar tu empresa” hablamos de la ecuación para generar Valor Total en una empresa:

Gracias a esta fórmula y a cómo una empresa gestiona las diferentes palancas, podemos hablar de 4 tipos de empresas: totales, depredadoras, ineficientes y moribundas. Si quieres saber más sobre estas tipologías de empresas te invito a conocerlas en el Webbinar “La matriz de Valor Total” De lo que hoy te quiero hablar es sobre como uso la fórmula de Valor Total con mis clientes en estas circunstancias, lo que me ayuda a hacerme entender y a que junt@s entendamos lo que ha sucedido en la empresa y en las personas. Bajo mi punto de vista, la pandemia me ha vuelto a demostrar cuan de efectiva y práctica es esta herramienta.

Donde pre-pandemia había buen valor relacional, y por lo tanto el equipo era capaz de crear entornos generativos y relacionarse desde la confianza, la capacidad de adaptación multiplicó y como consecuencia, el equipo se ha adaptado y superado frente a las circunstancias, siendo capaces de seguir generando valor económico. Un gran indicativo de resiliencia empresarial.

Donde el valor relacional no estaba trabajado, la pandemia ha hecho aflorar las carencias, los recelos, suspicacias y desconfianzas, circunstancia que ha menguado la capacidad de adaptación del equipo al entorno de pandemia. A estos equipos les ha costado dar respuestas efectivas y eficientes a lo que sucedía, con consecuencias serias para las relaciones, y, por supuesto, para la cuenta de resultados (el valor económico) Puede que las hayan dado, pero con unos sobreesfuerzos en tiempo y dinero importantes. En las reuniones de equipo veo ahora muchas más expresiones de bornout, de falta de energía y desmotivación.

Por otra parte, el valor económico de las empresas se ha visto afectado en mayor o menor medida, según el sector, como consecuencia de esto, el resto de palancas se ven afectadas. La capacidad de generar valor económico (y el cómo se genera) en un equipo o una empresa afecta en las relaciones y a cómo responden a los retos del entorno, por lo tanto a su capacidad de adaptación. Todo está conectado.

La diferencia está radicando en que, si por las circunstancias de la crisis del covid, la empresa se ha visto afectada económicamente, para muchos de los casos el valor relacional está siendo el salvavidas, el pegamento que hace que la empresa sobreviva, con sus modificaciones de estrategia pertinentes y se adapte al nuevo entorno. Pero tampoco se puede sobrevivir a costa de las relaciones indefinidamente, pues son necesarios espacios de reflexión y regeneración.

Otros tantos equipos, hasta ahora, han sobrevivido, lo que es diferente a poner en marcha la capacidad de adaptación. Y lo que la pandemia me está mostrando es que para poder activar esta capacidad tiene mucho que ver el punto de partida relacional y conceptos como confianza, compromiso, conexión con la identidad y el propósito de la empresa. Algunos lo llamaran lo “soft” de un negocio pero esta pandemia me está demostrado lo contrario, nuevamente.

Y es que es normal que hayan sucedido estas y muchas otras historias en los equipos, somos humanos, ¿quizás nos habíamos olvidado?  
La parte positiva de todo esto es que creo que la pandemia ha servido a los equipos y a las empresas, para darnos, más cuenta aún, que los recursos y espacios que hoy se invierten en personas y relaciones, son el seguro de salud de tu empresa para mañana.

¿Qué historias de equipo te has encontrado o estás viviendo tú?

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La identidad, nuestro centro de gravedad

Hay tres preguntas que toda organización debe hacerse para poder avanzar con consistencia: ¿De dónde venimos?, ¿hacia dónde vamos? y ¿Quiénes somos?

Cada una de ellas es abordada con una lente distinta, como si de los ojos de tres profesionales diferenciados se tratara.

Para la primera hemos de ponernos en la mirada del historiador. Este explora, indaga y se hace preguntas sobre el pasado de la empresa para poder comprender su presente. Se pasea por los momentos significativos de la fundación o de los primeros años de historia para conocer qué pasó, quiénes estuvieron, qué se decidió, qué resultados se obtuvieron. O analiza algunos “artefactos” históricos en forma de fotos, objetos o textos que son vestigios tangibles del pasado. De todo ese análisis se puede comprender los valores que la empresa ha ido practicando y que son los de verdad, los que están en uso y no los que se declaran en los powerpoints.

Para la segunda se pone en los zapatos del estratega. A través de este se hace conocedor experto del entorno de la empresa y de las oportunidades y amenazas que en él se manifiestan. Usa mapas estratégicos para pergeñar escenarios, definir objetivos a largo plazo y anticipar caminos que se dirijan hacia ellos. Analiza posibilidades y cuida de tensionar hacia el futuro innovando a la vez que conserva aquello que la empresa considera inmutable.

Y, finalmente, para la tercera asume el rol de antropólogo. Éste es el profesional que estudia la comunidad de personas que forman la organización y sabe distinguir aquello que la diferencia de otras a la vez que la singulariza.

Es la mirada del antropólogo la que nos acerca a comprender la identidad de la organización y que se esconde detrás de dos preguntas fundamentales:

  1. ¿qué es aquello que hacemos de manera singular y única?
  2. ¿cuál es nuestra contribución fundamental a los stake holders con los que nos relacionamos.

    En la historia del management la distinción entre la Visión, la Misión y el Propósito es todo un clásico. Muchas organizaciones tienen una definición para cada una. Suele ser una relación de buenas intenciones dictadas por la alta dirección, que a veces no conecta ni con la realidad operativa ni con el sentir de los colaboradores. A veces son definiciones insuficientes que no recogen el potencial de lo que define lo que realmente son, su centro de gravedad. A veces, no son compartidas por esas mismas personas.
Fuente: Total Value Management
  • Cuando las organizaciones se enfrentan a un entorno volátil sin contar con una sólida definición de lo que son y lo que las hace únicas, o si sus principios rectores no reflejan su realidad o no son compartidos, las respuestas esperables serán reactivas y poco consistentes.

    La Identidad consiste en explicitar aquello que hace que una empresa sea única, distinta y distinguible de las demás. Un relato sintético que, al ser contado, muestra quién ha sido, quién es y quién quiere llegar a ser la organización, y que se materializa a través de todos los vehículos imaginables para entregar valor al mercado (productos, servicios, soluciones…).

    En este sentido la Identidad es un concepto previo y subyacente al Propósito, la Misión y la Visión. Dos organizaciones podrían tener la misma misión y visión del mundo en el futuro, pero pueden hacerlo sin compartir una misma identidad. Eso es lo que las convierte en protagonistas únicas de cada propósito.

    Para encontrarla el antropólogo organizacional hace un trabajo de deconstrucción. Es decir la hace emerger y la define para que pueda se pronunciada y tomada por los miembros de la organización. No es una construcción ni la plasmación de un deseo es, simplemente, lo que ya es visible en todos los ámbitos de entrega de valor pero que hasta ese momento no se ha manifestado en su forma más poderosa.
Fuente: Total Value Management

Ahora bien, la función esencial de la identidad al hacerse visible es proporcionar un punto de apoyo, un centro de gravedad desde el cual la organización actúa entrega valor y se expande hacia nuevos campos de valor.

La identidad aporta consistencia ante los exigentes embates del entorno. Proporciona un anclaje que evita que las acciones de la organización sean reactivas y desconectadas. Facilita que haya un punto de conexión congruente entre lo que se es, lo que se decide y lo que se hace.

En palabras de Sergio Krupatini, Consultor en complejidad y referente de Total Value Management: “Frente a los movimientos impredecibles y hasta violentos de la realidad, la identidad ofrece un punto de apoyo y de referencia, un centro de gravedad para la acción. Para actuar en complejidad con mayor efectividad necesitamos un punto estable para guiarnos y no constituirnos así en frenéticos reactivos frente a los innumerables estímulos que aparecen en nuestro horizonte. La identidad no es un concepto definitivo e inmutable, sino que constituye un núcleo de sentido más estable, de mayor densidad conceptual que las variables estratégicas que dispara”

Puede que la Visión y la Misión nos marquen horizontes que alcanzar. Y puede el Propósito nos llene de energía para avanzar hacia ellos. Pero, al final de todo, si no sabemos responder a la pregunta de quiénes somos esencialmente como organización, simplemente seremos un actor más danzado la música que nos marca el entorno desconectados de nuestra singularidad y de nuestra contribución significativa.

Necesitamos invertir tiempo en decodificar nuestro centro de gravedad.

En él se encuentran claves poderosas para ampliar nuestra capacidad de crear valor con consistencia. Y eso, en estos tiempos, is a must.

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El relato insostenible

Hace cincuenta años, los “Monty Python” se elevaron al olimpo de la comedia con su mítica serie “The Flying Circus”. En uno de sus sketches más icónicos, titulado “The Funniest Joke in the World”, se daba forma a un relato pretendidamente insostenible. Y si quieres saber en qué consistía y qué tiene que ver con el Valor Total, deberás seguir leyendo este post. Pero antes…

¡¡¡SPOILER ALERT!!!

Te cuento que la primera escena del “Mejor chiste del mundo” muestra a un guionista teatral escribiendo a mano el chiste pretendidamente más divertido de la historia de la humanidad. ¡Y lo logra! Lo hace tan jocoso que, al leerlo él mismo, se desternilla y cae muerto de la risa.

Al rato, la madre del difunto halla el cadáver con el manuscrito en la mano. Confundiéndolo con una nota de suicidio, la mujer lo lee y, tras sonora carcajada, también fenece al instante.

La escena tres muestra un despliegue del Ejército Británico durante la Segunda Guerra Mundial. El alto mando, que está interesado en encontrar el arma definitiva, expone a uno de sus soldados a los efectos del fatídico chiste y, efectivamente, también muere de risa al leerlo. Así que, escena cuatro: el texto es traducido al alemán (“cada palabra es traducida por una persona diferente, para que nadie corra peligro”, dice el alto mando) y recitado al enemigo en el campo de batalla, causando infinitas bajas (porque “los ingleses podemos recitar el chiste sin riesgo, cuando no lo entendemos”).

El relato insostenible

Así fue como los Python hicieron del chiste más divertido del mundo un relato virtualmente insostenible: mataba a quien lo escuchaba en su idioma. Ahora toca la moralina.

Las organizaciones, ya sabes, están integradas por personas que giran alrededor de un propósito relacionado con otras personas. Al menos, así es sobre el papel. Y para que estas personas se pongan de acuerdo, superen la tentación de crear “silos” y cooperen en el propósito común, la confianza y las buenas relaciones son un factor esencial. Así lo muestra el Modelo de Valor Total.

En eso juega un papel clave el relato (o conjunto de relatos que se cuentan dentro y fuera de la organización). Como sugieren un montón de académicos el relato es imprescindible para generar confianza, visionar el propósito y desarrollar buenas relaciones entre personas.

El relato de la organización es, por decirlo así, un “pegamento” social o una forma de “salario emocional” imprescindible en la retribución de los empleados. Y, como tal, no debería ser dejado al azar, so pena de convertirse en un relato insostenible (o mortal).

Según se dice por ahí, existen tres tipos de organizaciones según el tratamiento que le dan al relato interno y externo:

1) Las que lo imponen de manera vertical. En el gag de los Python estarían representadas por el Ejército Británico, cuando expone a su tropa al chiste mortal: da igual si muere alguien; lo importante es que uno decide lo que todos los demás dirán y, si puede ser, pensarán. Y ese relato tiene que impregnarlo todo: desde el discurso hasta la acción, formal e informalmente. Da igual si muere quien sea. Menos el general, claro.

En la realidad, estas organizaciones suelen ser férreas y tienen poco interés en externalizar las decisiones que toman internamente. Además suelen escucharse poco a sí mismas, como colectivo, porque no consideran que el empleado tenga nada (interesante) que decir. Bueno, al menos no escuchan a los empleados.

Estas organizaciones terminan pensando lo mismo del cliente: no importa lo que diga. A la larga se vuelven sordas ante el mercado. A la larga, su manera de gestionar el relato (es decir: lo que son, lo que hacen y el por qué son así y hacen las cosas asá) es insostenible.

2) Las que se obsesionan por el relato del cliente, pero desprecian el relato interno. En la escena de los Python, los soldados británicos sobreviven solo si recitan el chiste letal en una lengua que no entienden. Lo importante, para ellos, es mantenerse en un plano comunicativo diferente al del receptor.

En la realidad, los chistes no matan y los clientes no son los enemigos. Pero hay un montón de organizaciones que se pasan el día lanzando encuestas, sondeos y sentiment analysis para tratar de entender lo que dice el cliente. Y eso está bien. Aunque sus directivos omiten sistemáticamente el relato interno. No por mala fe, sino por ignorancia o por falta de tiempo.

Sin saberlo, malbaratan la capacidad de sus empleados de aportar innovaciones e incurren en el riesgo de que, al no sentirse escuchadas, las plantillas se desvinculen emocionalmente del propósito que las une. A la larga el cliente también lo percibe. Así que (también) se vuelven organizaciones tan insostenibles como su relato.

3) Las que co-construyen relato. Son poquitas. Y ni siquiera forman parte de la burla de los corrosivos Python, así que no puedo identificártelos en su sketch. Pero tienen algo importante: se adaptan muy bien a lo que dice el entorno. Yo no sé si es que tienen un gran relato que les hace adaptarse, o es que su capacidad de adaptación les hace construir ese relato. Si fue el huevo o la gallina, es algo que por ahora me interesa poco saber.

Lo que me interesa es que son organizaciones que escuchan interna y externamente. Que saben ver su propósito plasmado en todas las acciones que hacen y en todos los planes que diseñan. Que sienten –porque además comparten una consciencia de ello– que conforman un ecosistema de personajes (empleados, accionistas, clientes, proveedores, directivos…) que juegan un papel esencial dentro de una lucha eterna: la resolución de un conflicto (el del cliente, el del mundo, el de la falta de esperanzas…). Y que saben, finalmente, que esa historia crece todos los días y tiene un planteamiento, un nudo y un sentido (que no necesariamente desenlace).

El relato sostenible (o de Valor Total)

Estas últimas organizaciones poseen un relato sostenible. Un relato que genera Valor Total. Que da sentido a todos sus integrantes. Y que les impulsa a poner toda la carne en el asador para lograr objetivos bien tangibles. Y todo ello, más allá del sueldo.

Si la confianza es algo que se construye, el relato es el cemento que aúna todos los ladrillos. Cambia el relato y cambiarás la forma de las estancias. Y también de las personas que en ellas habitan.

¿Estás interesad@ en construir el relato interno lleno de sentido?

Escríbenos a info@consultorestotales.net

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“Liderar cuando las tropas están agotadas”: un Liderazgo de Valor Total

Enero de 2021. Llevábamos 10 meses de pandemia, meses muy duros, como todos sabemos. Acabábamos de  pasar unas Navidades como no habíamos vivido nunca… Había tristeza. Se mezclaba el deseo de que todo terminara con el miedo a que no fuera así. Poníamos la esperanza en la tan ansiada vacuna a la vez que aparecían las primeras alarmas sobre los efectos indeseados de algunas de ellas o la mayor o menor inmunidad que nos daban, y se encendían de nuevo temores adormecidos.

La “población civil” sufríamos por todo ello… pero sin duda había un sector, que lo estaba viviendo en primerísima línea, que lo había vivido así desde el principio, y al que se le multiplicaba  todo el miedo y, sobre todo, el agotamiento que sentíamos los “civiles”: el sector sanitario.

En este contexto, y en el marco de las sesiones que se ofrecen cada año a los Alumni del Máster en Dirección de Instituciones Sanitarias (UA), nos pidieron diseñar un taller online que pudiera ayudar a reconectar con la ilusión y la motivación de todos estos colectivos afectados de una forma muy concreta por la “fatiga pandémica”.  Un taller pensado para aquéllos que tenían que seguir impulsando a sus equipos sin desfallecer, para los que tenían que mantener “la moral de las tropas” bien alta…- Y surgió el título: “Liderar cuando las tropas están agotadas” (con un subtítulo que explicábamos al inicio: “Y nosotros, los líderes, también!”).

El título, algo provocativo para unos, y muy atractivo para la mayoría, surgió, por un lado, porque muchos de nosotros hemos hecho un algún momento el símil entre la situación de pandemia y una guerra: “Esto es lo más parecido a una guerra que nos ha tocado vivir”, hemos dicho.

Y en una situación “de guerra”, qué mejor que buscar testimonios, ejemplos y herramientas que nos puedan ofrecer personas que han vivido desde roles distintos situaciones bélicas: almirantes, coroneles, prisioneros en campos de exterminio, enfermeras… Así que estas historias nos ayudaron a crear el hilo conductor del taller.

El taller, que pensamos inicialmente para 3 h, y como una única edición, tuvo tan buena acogida que acabamos programando tres ediciones, de entre 20 y 40 personas por edición. Y de todos esos participantes que asistieron, siguieron haciéndonos nuevas demandas para que lo ofreciéramos en sus Áreas de responsabilidad, o  Centros de Atención Primaria, Hospitales…. hasta realizar más de 20 ediciones antes de iniciar los turnos de vacaciones del verano. Y tenemos algunas más unas programadas a la vuelta.

Obviamente, nos hace mucha ilusión compartir este “proyecto de éxito”, pero mucho más relevante aún es para nosotros explicar por qué creemos que tuvo ese éxito.

Y es que cuando todas las certezas en las que hemos basado nuestra vida se caen, cuando el control sobre lo que ocurre se presenta como un imposible, cuando sentimos la tremenda fragilidad del ser humano y nos reconocemos muy pequeñitos y asustados… como ocurrió con la pandemia,  y cuando en ese escenario sabemos que hay personas que nos miran porque somos ¡sus líderes!… lo que necesitamos es nutrirnos volviendo a lo esencial: poder expresar lo que hemos vivido y cómo nos hemos sentido; poder dar espacio para compartir lo que inicialmente no podíamos permitirnos compartir; poder nombrar las emociones que hemos experimentado, sin juzgarlas… y crear un sentimiento de “tribu” que nos una y ayude a seguir adelante. Y, a continuación, recordar para qué estamos ahí, cuál es la función esencial del líder en situaciones difíciles, retomar un “liderazgo de servicio” que conecte a las personas con sus valores, con el sentido de su trabajo, con la posibilidad de “elegir la actitud con la que queremos vivir cualquier circunstancia que nos toque vivir” (V. Frankl), y que todo ello sea la fuente de un optimismo auténtico, de una resiliencia consciente, y de vivir abiertos a la confianza, la esperanza y, por encima de todo, a la Gratitud. Porque sí, la vida nos ha golpeado duro en este tiempo… pero casi sorprendentemente todos hemos descubierto que hay tanto que agradecer!!!!

Como veis, cuatro ideas bien sencillas y tremendamente potentes para reconectar con la motivación, el amor al trabajo y la ilusión. Con el “Liderazgo de servicio”.

Porque esta es la mirada que queremos compartir desde la Red de Consultores Totales. Un Liderazgo de servicio que implica entender que en todas las organizaciones necesitamos, cómo no, que el “valor operativo” funcione, pero que apuesta por poner en el mismo nivel un valor relacional humano, un valor de confianza profunda, y una clarísima capacidad de adaptación al cambio (como se ha demostrado con la pandemia). Liderazgo al servicio de generar lo que en nuestra Red llamamos Valor Total!

Por último, y lo más importante, queremos que este artículo sea un homenaje al sector sanitario, un acto de reconocimiento a un trabajo con demasiada frecuencia poco valorado, y un acto de gratitud.

Queremos daros las GRACIAS DE CORAZÓN a todos los que habéis confiado en nuestro trabajo por haberos podido aportar nuestro granito de arena.

Queremos daros las gracias, los que hemos tenido familiares ingresados durante la pandemia, porque sabemos con cuánto amor les habéis cuidado, aun estando agotados…

Queremos daros sencillamente las GRACIAS por ESTAR…

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El nacimiento de una red

“¿Escribir un libro entre 25 consultores? Eso es una quimera”. Algunos nos lo decían abiertamente y otros no nos lo decían, pero lo pensaban, cuando arrancó el proyecto del Total Value Management allá por febrero de 2019. Los consultores somos una raza especial, dicen, y generar cooperación entre nosotros al parecer era prácticamente imposible. 

El Modelo de Valor Total, creado y utilizado por SOLO Consultores durante muchos años, sirvió de nexo de unión y de motor al mismo tiempo para unir fuerzas entre 25 supuestos competidores y traducir dicho modelo a herramientas en la redacción del libro “Total Value Management” (Profit Editorial, 2020). No fue fácil, no fue rápido y no todo discurrió siempre de manera ordenada, un paso tras otro, pero se logró.

Un año después (con una pandemia de por medio) el Total Value Management, eso que unía a los 25, llámese método, llámese filosofía, llámese estilo de intervención, ya era tangible. 

Total Value Management, Profit Editorial, 2020

Tal fue la intensidad de trabajo en la creación del libro que alrededor de las sesiones de trabajo, coordinación y cruce de aprendizajes se fue generando lo que se podría denominar un “espíritu de Red”. 

Además, lo que había nacido de manera más difusa, el confinamiento se encargó de reforzarlo. Y es que la Red también sirvió como válvula de escape durante esos meses tan duros. Vernos las caras a través de la pantalla nos ayudó mucho y generó un bonito pegamento entre nosotros, lo que consolidó la idea de Red cooperativa. 

Incluso se adoptó un nombre, que no podía ser otro que Red de Consultores Totales. Se realizó un logotipo, diseñado por uno de los miembros de la red. Ya se sabe que las cosas que tienen nombre e identidad gráfica existen con mayor presencia e intensidad. Y también la creación de la web consultorestotales.net, la constitución de un órgano de coordinación y la elaboración de una estrategia común. Realmente la cosa iba en serio.A continuación vino la celebración de un evento online, una especie de “puesta de largo” del trabajo realizado y también una celebración presencial que por fin nos permitía vernos y compartir.

Ahora, con todo este trabajo hecho y toda la motivación de un grupo de profesionales comprometidos con un modelo de empresa y una forma de hacer, ha llegado el momento de plantearse el crecimiento de la red. Nuestro propósito y nuestra identidad son muy claros, nuestra estrategia y plan de acción también, de modo que…¿por qué no abrirla a nuevos integrantes?

Y esa es exactamente la fase en la que se encuentra ahora la Red: crecimiento. El Valor Total sigue siendo el núcleo sobre el que gravita todo, de modo que cualquier consultor/a que se sienta atraído/a por el mismo y esté dispuesto a formarse en él es más que bienvenid@ a formar parte de la Red de Consultores Totales. Esa quimera que resultó no serlo tanto.

Si tu eres alguien con el deseo de cambiar el paradigma, de crear valor total, de impulsar organizaciones al crecimiento sostenible más allá del valor económico, si crees en culturas colaborativas, abiertas, donde exista un orgullo de pertenencia y donde se crea y nutre valor relacional con todos los actores, entonces esta red es para ti. ¡Vente, tenemos mucho por hacer!

¿Estás interesad@? Escríbenos a info@consultorestotales.net