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La Confianza, un valor corporativo total

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.

En los últimos 40 años,  hemos pasado de un mundo complejo y ambiguo  tras la guerra fría en 1980 a un mundo caótico tras la crisis sanitaria de la Covid-19 (2020). De un mundo VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo)  a un mundo BANI. Quebradizo (Brittle), Que genera ansiedad (Anxious), No lineal (Non-linear) e Incomprensible.

Quizás estos conceptos todavía nos son extraños o lejanos pero están constantemente impactando en nosotros como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones… Han venido para mostrarnos que necesitamos ampliar el paradigma de gestión organizacional.

Para fortalecer la respuesta ante este entorno os proponemos confiar. ¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de confianza? Una posible definición tiene que ver con  la esperanza de que las cosas pasen como deseas o como ese valor que para ti marca una determinada manera de hacer.  Pero ¿te es fácil confiar? Confiar, efectivamente, supone asumir un riesgo y esto nos da miedo ya que nos deja en situación de vulnerabilidad.

BRENE BROWN en su libro Frágil, el poder de la vulnerabilidad, plantea la posibilidad de fracaso, de la muestra de esa vulnerabilidad,  no como una debilidad sino como el camino más directo al coraje, el compromiso, las relaciones significativas y el sentido de la propia valía.
Ref. Bibliográfica: Brown B., (2013). Frágil, el poder de la vulnerabilidad. Urano

El poder de la vulnerabilidad es esa fuerza que aparece cuando superamos el miedo a confiar y podemos dejarnos caer en los otros ya que estos nos acogen desde la comprensión y la compasión auténtica para poder volver a empezar y seguir adelante. Entonces ¡CONFIAMOS! Es un riesgo. Es una decisión.

Pero y nosotros, ¿somos confiables como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones? Un valor organizativo solo se demuestra con comportamientos individuales y grupales que lo validen y que sean coherente con lo que ese valor declara. La confianza es una valor que podemos tangibilizar. ¿Pero cómo?  El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la confianza como el ingrediente básico del valor relacional valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Proponemos la Casita de la Confianza como una herramienta que nos ayudará a evaluar cuán confiable somos. 3 elementos encabezan la evidencia de si somos o no confiables: La sinceridad, la competencia y la responsabilidad.

• Sinceridad: Soy Sincero cuando Lo que digo es cierto
• Competencia: Soy competente cuando muestro que se hacer lo que digo que se hacer
• Responsabilidad: Soy responsable cuando para mí, es prioritario los acuerdos en los que participo

Hazte a menudo estas preguntas cuando necesites colaborar y cooperar con otras personas de tu entorno. ¿Soy sincero? (honestidad, transparencia) ¿Soy competente? (Soy capaz, tengo las habilidades, quiero hacerlo) ¿Soy responsable? Cumplo con mi palabra. Soy capaz de anticipar el incumplimiento. Con estos 3 elementos podremos reducir la ansiedad que nos genera el entorno BANI.

En la casita de la confianza también hay unos pilares y que son 2 comportamientos fundamentales que nos ayudaran a confiar:

  • Entender la reciprocidad: cuando alguien no nos defrauda y cuando el otro nos demuestra que confía en nosotros
  • La capacidad de pedir perdón y perdonar. Cuando alguien te falla o cuando hemos fallado a alguien sabemos que no es fácil restituir la confianza.  Pero cuando, tras analizar la situación, crees que vale la pena, la única solución es pedir perdón si eres quien ha roto la confianza o perdonar si eres el afectado.

¿Podemos decir entonces que la confianza impacta en la cuenta de resultados?

Hoy en día podemos afirmar que una organización basada en el miedo y el control, en los recelos y en la supervisión, es mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en la cultura de la confianza.

El neuroeconomista Paul Zak, a comienzos de los años 2000, demostró que los países con más gente confiable son más prósperos. La neurociencia aporta mucha información para comprender cómo funcionamos a nivel neuronal y, en consecuencia, cómo podemos mejorar. Según Paul Zak hay una relación directa también entre la oxitocina y la confianza. Algunos datos que nos pueden sorprender son los que  demuestran que los miembros de equipos en los que existe un alto nivel de confianza, comparados con los que tienen una confianza baja, exhiben un 50% más de productividad, sufren un 13% menos de bajas por enfermedad, padecen un 74% menos estrés, aumentan un 76% su compromiso y están un 29% más satisfechos con su vida. Por tanto, confiar y ser confiable es rentable.
En su Ted podrás escuchar su visión a través de un experimento https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin/

¿Qué hace que una organización sea confiable?

El entorno BANI quizás nos esté poniendo a prueba. Como entorno quebradizo y frágil requiere de nosotros capacidad y resiliencia. La ansiedad se alivia con empatía, confianza y atención plena. La no linealidad necesita de visión sistémica y adaptabilidad. .Y lo incomprensible demanda transparencia, intuición y trabajo colaborativo. Los comportamientos individuales, los de un equipo e incluso los de la dirección están en juego. Todos y cada uno de nosotros somos los responsables últimos de crear una cultura basada en el Valor de la Confianza. Recuerda: sinceridad competencia y responsabilidad generan confianza. Estos comportamientos fomentan relaciones saludables y son rentables para ti, para tu equipo y para la organización. ¿Sobre qué tienes que ser más sincero? ¿Sobre qué te tienes que hacerte más responsable? ¿En qué tienes que demostrar más competencia? ¿Qué vas a hacer para aumentar la reciprocidad? Y por último, ¿Cuándo es importante que pidas perdón?

Estas 5 preguntas te ayudaran a fomentar la cultura de la confianza. Y tú, puedes ocuparte de ello.

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.
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Crecimiento y valor total, dos caras de una misma moneda

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De sobras es conocido el dicho de que “todo aquello que no crece, decrece”.  Las sociedades y las personas necesitamos progresar, ir más allá y cuando no lo hacemos perdemos, perdemos oportunidades y perdemos opciones de ser mejores padres, esposos, hijos y en definitiva ciudadanos del mundo. El reflejo de nuestra evolución humana impacta en la visión de nuestra propia existencia e impulsa la construcción del legado de aquello que aspiramos quede, cuando nosotros ya no estemos.

Aunque nos digan que actúen bajo sinceras lógicas de beneficio compartido, las organizaciones compiten en cadenas de valor en un mundo-mercado que no es perfecto, ni en el sentido económico del término, ni lamentablemente, en muchos otros como se ha visto nuevamente en Europa. Por eso a nivel empresarial el crecimiento es también el mantra que perseguir. Lo persiguen los accionistas bajo promesas de mayores beneficios y rentabilidad. Lo persiguen los empleados, pensando en mejores remuneraciones y mayores cuotas de poder e influencia y tampoco se quedan atrás proveedores, colaboradores y clientes formando parte de esa misma cadena de valor.

Cuando ayudo a desarrollar proyectos de crecimiento para que las organizaciones logren el éxito, me interesa sobre todo identificar y trabajar la dimensión humana de ese crecimiento. Mi visión es análoga a la de la persona, pues las organizaciones a las que dedico mi tiempo y esfuerzo no tratan únicamente de perseguir un valor sin más, sino el dinamismo y la energía positiva que vive detrás de los nuevos retos y proyectos. Soy un convencido de que las organizaciones sólo pueden crear valor de forma sostenida si lo hacen con liderazgos que actúen bajo las premisas de generosidad y mejora colectiva. Tal y cómo dijo Henry Ford, “Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona”. Frente a estas el egoísmo ofrece la visión a corto, generalmente es el oportunismo y el miedo del que no está seguro de sus capacidades, e intuye la pérdida de todo aquello que podía haber sido pero que en el fondo difícilmente será.

En la mayoría de las ocasiones el reto del crecimiento en las empresas se sustenta en la capacidad de generar mayor valor económico, ya sea mediante nuevos negocios o incrementos de productividad sobre los recursos disponibles. En mi labor profesional de consultoría me gusta presentar estas dos aproximaciones como clara fuente de inspiración a mis clientes. A pesar de que los proyectos derivados de la generación de negocio conllevan enfoques generalmente externos y los de productividad se focalizan más en la mirada interna de las organizaciones, ambas tipologías se me revelan en la práctica como importantes fuentes de superación personal.

Photo by Monstera on Pexels.com

Para minimizar los principales riesgos derivados del crecimiento y ayudar a mejorar las posibilidades de materialización, es fundamental guiar estos proyectos mediante un método de trabajo que disponga de un historial comparado de éxito en su implementación, idealmente en distintas organizaciones y que a su vez sea capaz de adaptarse a la diversidad de cada caso. En mi caso este éxito se basa en la utilización de dos metodologías fundamentales: el “Valor Comercial Total” que utilizo en los proyectos de generación de negocio y el “Análisis de la estructura y procesos” para los proyectos de mejora de la productividad. Ya que en nuestro libro “Total Management Value” se describe y desarrolla en detalle el “Análisis de la estructura y procesos” (ver Herramienta 5), seguidamente expondré en este artículo de forma breve en que consiste la metodología del “Valor Comercial Total” o VCT.

El VCT está basado en la interpretación del Modelo de Valor Total aplicado a la realidad comercial de las empresas (para más detalles sobre el modelo visitar en esta misma web el apartado “El Modelo” https://consultorestotales.net/el-modelo/). Este VCT que una organización es capaz de obtener del mercado, se fundamenta en tres pilares:

  1. el propio comercial que es quien interactúa en primera persona con los clientes y su entorno
  2. la organización comercial de la que todo el equipo comercial forma parte
  3. y la estrategia que lo dirige y debe facilitar su enfoque hacia los objetivos

Con respecto al abordaje del pilar comercial acostumbro a trabajar de forma sistemática tres aspectos diferenciales: por un lado el proceso comercial, sus etapas y consideraciones; por otro el ámbito relacional entendido como el compromiso personal entre lo que se pide y se ofrece; y por último la mentalidad y capacidad de influenciar tanto a clientes como a su entorno.

Cuando me dirijo a la organización, centro los esfuerzos en el diseño de un modelo de gestión eficiente, que generalmente persigue la productividad de los recursos y a su vez transita anualmente por las siguientes etapas: previsión, planificación, programación y asignación, operación y control y mejora. Dentro de éstas encontraremos relaciones con el Plan de Marketing, de Comunicación, creación de campañas y con procesos de Inteligencia de Mercado, entre otros.

Con respecto a la última, la estrategia corporativa, suelo poner el énfasis en que el área comercial se convierta en palanca de cambio interna al actuar como responsable de dar cabida a la voz del cliente en una lógica de transmisión que va del mercado a la organización. En este caso la sistemática, que denomino +Value, ofrece una doble palanca de crecimiento y transformación, tanto para las personas que participan como para el negocio resultante.

Es por todo ello que bajo mi experiencia trabajando en multitud de proyectos de crecimiento, estoy convencido de que crecimiento y Valor Total son dos caras de una misma moneda. ¿Y tú, cómo lo ves?

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Agile y la capacidad de adaptación para el Valor Total

Agile es un término común hoy en día y extremadamente frecuente en el mundo de la tecnología de la información (IT). De hecho, nació hace más de 20 años y originalmente se pensó como una solución para un problema de desarrollo de software y tecnología que estaba creciendo en todas las industrias. Agile nació como solución al problema de capacidad de adaptación de esta industria.

A medida que la informática y la tecnología se convirtió cada vez más en una parte de los negocios en la década de 1990, se identificó un problema para satisfacer estas nuevas necesidades de una forma óptima: el retraso en la entrega de aplicaciones.

Lo que múltiples compañías experimentaban era que el tiempo que transcurría entre la aparición de una necesidad y la posibilidad de proporcionar una solución efectiva a la misma, que produjera resultados para la compañía, era demasiado largo con ciclos de producción que de media podrían ser de 3 años. La tecnología y las distintas necesidades de negocio de la época se movían mucho más rápido y estos ciclos de producción tan largos no daban una respuesta efectiva.

Las expectativas de los clientes, la evolución del mercado, los sistemas y la tecnología podían cambiar fácilmente durante estos ciclos de producción, resultando a menudo en enormes inversiones de tiempo y capital desperdiciadas en proyectos cancelados o soluciones que terminaban siendo inadecuadas.

Para dar respuesta a este problema ciertamente complejo, 17 expertos en desarrollo de software en Estados Unidos formaron un grupo de trabajo para compartir sus metodologías y procesos, y diseñar cambios que pudieran dar una solución a este problema, acelerando y simplificando el proceso de desarrollo para ganar velocidad y capacidad de adaptación a los cambios del entorno de cada proyecto.

El resultado de este trabajo fue la publicación del conocido como el “Manifiesto Agile” en 2001, que expuso los valores y principios fundamentales del marco Agile propuesto como alternativa a los métodos tradicionales de desarrollo empleados hasta el momento.

Los 4 valores fundamentales de Agile se definieron así:

Equipo: individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas.
Producto: software de prueba por encima de documentación completa.
Colaboración: colaboración del cliente por encima de negociaciones y contratos.
Iteración: responder al cambio por encima de seguir un plan.

En el núcleo de este nuevo marco propuesto, encontramos un intento de responder una pregunta fundamental:
¿Cómo incrementar nuestra capacidad de adaptación para dar respuesta a los cambios constantes de una forma efectiva?

Han pasado mas de 20 años desde la publicación de este manifiesto y algo importante ha cambiado. Agile es un estándar adoptado de forma masiva alrededor del mundo. Lo que no ha cambiado, es la necesidad de las compañías de tener una elevada capacidad de adaptación para responder con eficacia y solvencia a las necesidades de un entorno en permanente estado de cambio.

El mundo hoy, es un espacio todavía más cambiante de lo que era hace 20 años. Al masivo avance de la tecnología, la globalización económica y la interconectividad, se le ha sumado una pandemia global que ha condicionado de forma muy significativa la forma de trabajar, como nos relacionamos con el contrato social que llamamos empleo y que además ha afectado de forma muy directa a sectores fundamentales de la economía de muchísimos países.

En este contexto, no es de extrañar que muchas organizaciones estén mirando a Agile como un marco de principios y valores que se pueden extender y adoptar en otros entornos más allá del desarrollo de productos, como una manera de incrementar la capacidad de adaptación de la organización.

Cómo Agile y sus principios podrían suponer una manera diferente de gestión organizacional, estableciendo modelos y culturas de trabajo que sean capaces de adaptarse rápida y eficazmente a la demanda de un entorno imprevisible y en constante cambio.

El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la capacidad de adaptación como el factor fundamental a la hora de generar valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Si entendemos el Valor Total como una suma de valor económico y valor relacional, la capacidad de adaptación se convierte en el factor multiplicador.

¿Cómo podemos interpretar los valores de Agile en un contexto organizacional?

Si miramos a los 4 valores de Agile expuestos anteriormente y ponemos el foco en la organización y no en el producto, podemos apreciar dos elementos fundamentales: Equipo y Colaboración.

Establecer que individuos e interacciones están por encima de procesos y herramientas supone un cambio organizacional profundo. Estructuras centralizadas de decisión y focos en procesos de gestión, necesitan ser sustituidas por estructuras de red basadas en la confianza que distribuyan la capacidad de decisión y aceleren los procesos.

Establecer que la colaboración del cliente está por encima de negociaciones y contratos, supone la necesidad de crear y mantener un alto valor relacional con clientes y proveedores que de nuevo depende de la confianza.

Mirando la ecuación del valor total y explorando como adoptar un marco Agile en una organización más allá del desarrollo de un producto, podemos ver que el camino hacia el incremento de la capacidad de adaptación, tan necesaria para hacer cualquier empresa rentable y sostenible, pasa por la creación de valor relacional hacia dentro y hacia fuera de la organización.

En nuestro libro Total Value Management, además de aprender sobre el Modelo del Valor Total, podrás encontrar herramientas concretas para incrementar el valor relacional de tu organización y aumentar la capacidad de adaptación que tanto necesitamos en el momento actual.

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El relevo

Por primera vez coinciden en las empresas más generaciones que en ningún otro momento del pasado. En muchas empresas podemos encontrar veteranos, baby boomers, generación X, millennials, y los Z que se están incorporando al mercado laboral.

Esta diversidad generacional está revolucionando las políticas de gestión de personas, el management, y como no podía ser de otra forma, las competencias relacionadas con el liderazgo. 

Los equipos directivos son una pequeña representación del resto de la organización ya que en ellos encontramos veteranos, baby boomers y millennials que empiezan a ocupar cargos de management. De hecho, más del 60% de los millennials ocupan puestos directivos según HBR, liderando equipos multigeneracionales y a la generación Z que se incorpora al mundo laboral. Esto requiere de cambios culturales en muchas empresas para atraer y fidelizar al talento.

Y para tener culturas atractivas y un estilo de liderazgo que lo haga posible antes tenemos que saber qué quieren las nuevas generaciones y escuchar qué valoran.

Según Berta Segura [1]las nuevas generaciones prefieren trabajar en empresas con políticas claras y que se preocupan por el bienestar de la sociedad y de las personas que trabajan en ella. Con las que compartan valores y sientan orgullo por formar parte de ellas.

Por lo que es importante que las empresas definan un propósito para atraer a esta generación.

Para la generación millennial ya fue importante encontrar propósito en su lugar de trabajo y para la generación Z, que se incorpora al mercado laboral después de haber pasado los últimos dos años lidiando con los impactos de Covid, así como con las injusticias sociales y políticas en todo el mundo,  es irrenunciable el deseo de inculcar significado y propósito en todos los ámbitos de su vida, incluido el laboral.

Acostumbrados a trabajar en equipo, no quieren empresas jerarquizadas, porque no quieren jefes, quieren mentores que los acompañen en su desarrollo profesional.

Podemos observar cómo ha ido evolucionando la manera de entender la carrera profesional, la jerarquía, el compromiso con el trabajo y las necesidades para sentirse a gusto en un sitio. Y esa evolución, natural, produce fricciones si no se escucha y se integra con las necesidades de las otras generaciones, las diferentes maneras de trabajar y las necesidades de la empresa.

Según el 2º estudio de medición de la presencia de Valor Total en las Organizaciones – TVI 2020 – , que recoge la opinión de más de 400 directivos, existen diferencias de percepción significativas entre el segmento de edad inferior a 30 años y mayores de 30 años.

Las principales:

  1. Los jefes explican los planes y resultados con transparencia.
    1. El 50% de los < 30 años opinan que no se está haciendo, en cambio el % de personas que están de acuerdo con esta afirmación aumenta para los > 30 en adelante.
  2. Hay profesionales que son un referente a nivel técnico y/o personal.
    • En 2020 el 50% de los <30 años opinan que no hay referentes frente al 75% que opinaban que si en el 2017
  3. Relaciones interdepartamentales. Existe coordinación entre áreas:
    • Hay un 67% de los < 30 años que opinan que no hay coordinación entre áreas (existen reinos de taifas) y el 50% opina que si hay colaboración dentro de las áreas. Es decir, no existe transversalidad.
  4. Capacidad de adaptación.
    • El 50% de los < de 30 años creen que las empresas no están preparadas parar adaptarse al entorno frente al  67% de los > de 50 años que cree que sí.
    • y el67% de los <30 años opinan que no están al día en el uso de nuevas tecnologías frente a un 59% de los > de 50 años que cree que sí.

Estos resultados evidencian la falta de espacios de comunicación y escucha entre los diferentes niveles en las organizaciones para unificar la mirada y reconocer las diferentes necesidades y formas de aportar.

Según estos datos los menores de 30 años creen que:

  • no hay suficiente transparencia,
  • necesitan más referentes (recordemos que son una generación que prefiere tener mentores a jefes),
  • existe poca transversalidad y
  • las empresas no están suficientemente preparadas para adaptarse al entorno y la transformación digital (medidas que han de impulsar los directivos).

Las generaciones que están en puestos directivos (principalmente baby boomers y millennials) tienen un reto importante ante ellos ya que han de integrar dos grandes fuerzas: la fuerza de la conservación, de cómo ellos han aprendido, y las creencias sobre lo que es una empresa y la fuerza adaptativa que les acerca a los valores de la siguiente generación y su manera de entender el mundo.

Si bien los jóvenes continúan preparándose más en la parte técnica y de conocimiento también es cierto que son más sensibles y valoran más los valores de la empresa, cómo se les trata, y el equilibrio con su vida privada.

El reto real es si las empresas serán capaces de crear culturas que apoyen un relevo generacional en la dirección y el management que potencie:

  • Una Alta dirección responsable y transparente
  • El valor confianza frente al control
  • Líderes cercanos y empáticos
  • Cultura de cooperación y colaboración
  • El reconocimiento y el feedback
  • Transformación digital

[1] Berta Segura, Directora de D-Mentes

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Presentación TVM

La Red de Consultores organiza el 22 de febrero un evento para presentar el libro Total Value Management – Guía para transformar tu empresa editado por Profit Editorial.

Este libro es el resultado del trabajo colaborativo de 24 consultores expertos en diversos ámbitos vinculados al mundo de las organizaciones y las empresas que conformamos la Red de Consultores Totales, y que creemos que es posible crear un modelo de empresa sostenible, competitiva y humana.

En la confección del  libro han participado referentes del mundo del management y la consultoría tan destacados como Xavier Marcet, Rafael Andreu, Sergio Krupatini, Loreto Rubio, Joan Quintana o Lluis González de Rivera, y nuestro objetivo en este evento es difundir los elementos fundamentales de este modelo entre las personas que dirigen las organizaciones de nuestro país y promover que se aplique a más y más empresas.

Durante el evento contarás con la intervención de Xavier Marcet y de varios miembros de la Red que presentarán algunas herramientas contenidas en el libro así como algunos datos de nuestro reciente estudio “Total Value Index 2020”.

Si nos acompañas:

  1. Descubrirás qué es una “Empresa Total” y cómo se organiza, cómo es un “Líder Total” y qué importancia tiene la “Capacidad de Adaptación” en un contexto cambiante desde una óptica humanística del management.
  2. Conocerás los resultados de nuestro reciente estudio Total Value Index (TVI) realizado en 2020 en el que han participado más de 435 directivos y ejecutivos del sector privado, público y tercer sector, y que complementa y amplía el primer estudio realizado en 2017; durante el evento descubrirás cuántas organizaciones corresponden a las 4 tipologías del modelo:  organización depredadora, moribunda, ineficiente o total.
  3. Tendrás la oportunidad de experimentar con algunas de las herramientas incluidas en el libro aplicándolas a una empresa que se enfrenta al reto de adaptarse o no a un entorno cambiante.

El Modelo de Valor Total que se recoge en nuestro libro es válido para empresas privadas, públicas y del tercer sector, y se fundamenta en la existencia de 3 palancas que adecuadamente combinadas permiten que las Organizaciones generen Valor Total.
Este concepto, ideado y validado en 2016 por SOLO Consultores, defiende que la combinación del valor económico, el valor relacional y la capacidad de adaptación permite que las Organizaciones sean más competitivas, sólidas y más comprometidas con sus empleados y la sociedad, especialmente en momentos de crisis o de cambio radical.

Estás a un click de participar en un Evento Total

Si quieres descubrir un modelo de management moderno y validado por la experiencia, conocer cómo generar Valor Total en tu Organización y saber más sobre los resultados del estudio Total Value Index de 2020 sólo tienes que inscribirte.