De sobras es conocido el dicho de que “todo aquello que no crece, decrece”. Las sociedades y las personas necesitamos progresar, ir más allá y cuando no lo hacemos perdemos, perdemos oportunidades y perdemos opciones de ser mejores padres, esposos, hijos y en definitiva ciudadanos del mundo. El reflejo de nuestra evolución humana impacta en la visión de nuestra propia existencia e impulsa la construcción del legado de aquello que aspiramos quede, cuando nosotros ya no estemos.
Aunque nos digan que actúen bajo sinceras lógicas de beneficio compartido, las organizaciones compiten en cadenas de valor en un mundo-mercado que no es perfecto, ni en el sentido económico del término, ni lamentablemente, en muchos otros como se ha visto nuevamente en Europa. Por eso a nivel empresarial el crecimiento es también el mantra que perseguir. Lo persiguen los accionistas bajo promesas de mayores beneficios y rentabilidad. Lo persiguen los empleados, pensando en mejores remuneraciones y mayores cuotas de poder e influencia y tampoco se quedan atrás proveedores, colaboradores y clientes formando parte de esa misma cadena de valor.
Cuando ayudo a desarrollar proyectos de crecimiento para que las organizaciones logren el éxito, me interesa sobre todo identificar y trabajar la dimensión humana de ese crecimiento. Mi visión es análoga a la de la persona, pues las organizaciones a las que dedico mi tiempo y esfuerzo no tratan únicamente de perseguir un valor sin más, sino el dinamismo y la energía positiva que vive detrás de los nuevos retos y proyectos. Soy un convencido de que las organizaciones sólo pueden crear valor de forma sostenida si lo hacen con liderazgos que actúen bajo las premisas de generosidad y mejora colectiva. Tal y cómo dijo Henry Ford, “Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona”. Frente a estas el egoísmo ofrece la visión a corto, generalmente es el oportunismo y el miedo del que no está seguro de sus capacidades, e intuye la pérdida de todo aquello que podía haber sido pero que en el fondo difícilmente será.
En la mayoría de las ocasiones el reto del crecimiento en las empresas se sustenta en la capacidad de generar mayor valor económico, ya sea mediante nuevos negocios o incrementos de productividad sobre los recursos disponibles. En mi labor profesional de consultoría me gusta presentar estas dos aproximaciones como clara fuente de inspiración a mis clientes. A pesar de que los proyectos derivados de la generación de negocio conllevan enfoques generalmente externos y los de productividad se focalizan más en la mirada interna de las organizaciones, ambas tipologías se me revelan en la práctica como importantes fuentes de superación personal.
Para minimizar los principales riesgos derivados del crecimiento y ayudar a mejorar las posibilidades de materialización, es fundamental guiar estos proyectos mediante un método de trabajo que disponga de un historial comparado de éxito en su implementación, idealmente en distintas organizaciones y que a su vez sea capaz de adaptarse a la diversidad de cada caso. En mi caso este éxito se basa en la utilización de dos metodologías fundamentales: el “Valor Comercial Total” que utilizo en los proyectos de generación de negocio y el “Análisis de la estructura y procesos” para los proyectos de mejora de la productividad. Ya que en nuestro libro “Total Management Value” se describe y desarrolla en detalle el “Análisis de la estructura y procesos” (ver Herramienta 5), seguidamente expondré en este artículo de forma breve en que consiste la metodología del “Valor Comercial Total” o VCT.
El VCT está basado en la interpretación del Modelo de Valor Total aplicado a la realidad comercial de las empresas (para más detalles sobre el modelo visitar en esta misma web el apartado “El Modelo” https://consultorestotales.net/el-modelo/). Este VCT que una organización es capaz de obtener del mercado, se fundamenta en tres pilares:
- el propio comercial que es quien interactúa en primera persona con los clientes y su entorno
- la organización comercial de la que todo el equipo comercial forma parte
- y la estrategia que lo dirige y debe facilitar su enfoque hacia los objetivos
Con respecto al abordaje del pilar comercial acostumbro a trabajar de forma sistemática tres aspectos diferenciales: por un lado el proceso comercial, sus etapas y consideraciones; por otro el ámbito relacional entendido como el compromiso personal entre lo que se pide y se ofrece; y por último la mentalidad y capacidad de influenciar tanto a clientes como a su entorno.
Cuando me dirijo a la organización, centro los esfuerzos en el diseño de un modelo de gestión eficiente, que generalmente persigue la productividad de los recursos y a su vez transita anualmente por las siguientes etapas: previsión, planificación, programación y asignación, operación y control y mejora. Dentro de éstas encontraremos relaciones con el Plan de Marketing, de Comunicación, creación de campañas y con procesos de Inteligencia de Mercado, entre otros.
Con respecto a la última, la estrategia corporativa, suelo poner el énfasis en que el área comercial se convierta en palanca de cambio interna al actuar como responsable de dar cabida a la voz del cliente en una lógica de transmisión que va del mercado a la organización. En este caso la sistemática, que denomino +Value, ofrece una doble palanca de crecimiento y transformación, tanto para las personas que participan como para el negocio resultante.
Es por todo ello que bajo mi experiencia trabajando en multitud de proyectos de crecimiento, estoy convencido de que crecimiento y Valor Total son dos caras de una misma moneda. ¿Y tú, cómo lo ves?
Red de Consultores Totales 