Storytelling – Red de Consultores Totales

Vivimos en una sociedad mucho más preocupada por la estética que por la esencia de todo lo que nos rodea. La estética es importante, sí; pero la esencia mucho más. En las organizaciones donde lo tienen claro se comunica mejor tanto de puertas adentro como de puertas afuera. Por lo tanto, el clima laboral es más saludable y la reputación, a ojos de la opinión pública es más sólida.

¿Qué implica comunicar mejor? Unos pueden pensar que es utilizar la última red social y diseñar una campaña que genere un gran impacto. Otros, en cambio, consideran que la buena comunicación empieza por cuidar los sistemas de comunicación interna y saber gestionar las situaciones complejas con transparencia, proactividad y valentía.

Los dos aspectos pueden ser necesarios para una organización pero el segundo es infinitamente más relevante que el primero si perseguimos convertirnos en una organización total. Además, en comunicación el orden de los factores sí altera el producto. Y mucho. Es muy habitual ver a empresas e instituciones obsesionadas con comunicar de cara al exterior en vez de pensar primero en clave interna.

¿Ego o responsabilidad?

Una buena campaña puede tener repercusión en los medios, una fantástica gestión de la comunicación interna no. La estética llena el depósito del ego, la esencia el de la responsabilidad. La estética es ruidosa, la esencia silenciosa. Vivimos en la sociedad del ruido. Lo hemos naturalizado de una forma sorprendente. Y esa es la corriente que nos arrastra ante la incapacidad muchas veces de detenernos, pensar sin prisas y valorar si la inercia y la monotonía están acabando con nosotros.

Sin esencia la estética es un simple maquillaje espurio. En cambio, con una buena esencia la estética puede hacer memorable una estrategia comunicativa sostenida en el tiempo y, sobre todo y por encima de todo, puede generar confianza y credibilidad primero con los colaboradores y, posteriormente, con medios de comunicación y ciudadanía. No hay mejor campaña de publicidad que trabajadores de una institución hablando bien de ella y esto solo sucede cuando se sienten cuidados. Y cuidar es comunicar con precisión y teniendo presente los detalles por pequeños que sean.

Hay una tendencia muy común en las corporaciones de centrar esfuerzos en utilizar la estética para maquillar su carencia de esencia. A corto plazo este maquillaje puede surgir algún efecto, pero a medio o largo plazo todo sale a relucir.

Mirarse el ombligo o en el espejo

Algunas organizaciones están más cómodas mirándose el ombligo que mirándose al espejo. El primer ejercicio sobreestimula no aporta valor ni aprendizaje. El segundo requiere un trabajo más complejo, maduro y autocrítico. Y si se realiza bien, y con ayuda externa de especialistas si es necesario, ayuda a transitar mejor en los cambios que cualquier organización debe hacer en el entorno cambiante en el que nos movemos en los últimos años.

Como explicaba el compañero Marcelo Lasagna en este interesante artículo y donde citaba a Taleb: la fragilidad es el sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.

Es imprescindible salir de esta zona en la que aun moviéndonos en el error pensamos que estamos en lo correcto. Es uno de los vicios más comunes que perpetúan culturas tóxicas, que deterioran las relaciones y los resultados.

De la opacidad y el silencio a la transparencia y la claridad

Por lo tanto, está muy bien adaptarse y saber sacar partido a todos los recursos técnicos que tenemos a nuestro alcance para comunicar mejor y generar impacto, pero es imprescindible que se acompañe de una esencia coherente que apueste por invertir tiempo en la comunicación interna. Este tiempo no es una pérdida de tiempo, si no una de las mejores inversiones. A su vez, estas mismas organizaciones para ser creíbles en su relato ante situaciones de crisis deben romper con la opacidad y el silencio para ser transparentes y claras.

Las organizaciones cambian en función de los liderazgos que existen. ¿Es posible cambiar? Sí. ¿Es complicado? Sí, bastante o mucho. ¿Qué es necesario para conseguirlo? Una persona líder que tome consciencia del poder de una buena estrategia comunicativa centrada en la esencia para cambiar la cultura interna. El perfil de este tipo de liderazgo es el de una persona humilde, que escucha, que supera todos los miedos, los suyos y los del resto de colaboradores y del “entorno”, que asume riesgos porque tienen un objetivo claro con el que busca transformar las dinámicas automatizadas. Como decía Mandela “la persona valiente no es aquella que no tiene miedo sino aquella que sabe conquistarlo”.

Pasar de priorizar la estética a la esencia es al fin y al cabo un elemento fundamental para fomentar el Valor Total en cualquier organización.

[MOU1]Un líder

Hace cincuenta años, los “Monty Python” se elevaron al olimpo de la comedia con su mítica serie “The Flying Circus”. En uno de sus sketches más icónicos, titulado “The Funniest Joke in the World”, se daba forma a un relato pretendidamente insostenible. Y si quieres saber en qué consistía y qué tiene que ver con el Valor Total, deberás seguir leyendo este post. Pero antes…

¡¡¡SPOILER ALERT!!!

Te cuento que la primera escena del “Mejor chiste del mundo” muestra a un guionista teatral escribiendo a mano el chiste pretendidamente más divertido de la historia de la humanidad. ¡Y lo logra! Lo hace tan jocoso que, al leerlo él mismo, se desternilla y cae muerto de la risa.

Al rato, la madre del difunto halla el cadáver con el manuscrito en la mano. Confundiéndolo con una nota de suicidio, la mujer lo lee y, tras sonora carcajada, también fenece al instante.

La escena tres muestra un despliegue del Ejército Británico durante la Segunda Guerra Mundial. El alto mando, que está interesado en encontrar el arma definitiva, expone a uno de sus soldados a los efectos del fatídico chiste y, efectivamente, también muere de risa al leerlo. Así que, escena cuatro: el texto es traducido al alemán (“cada palabra es traducida por una persona diferente, para que nadie corra peligro”, dice el alto mando) y recitado al enemigo en el campo de batalla, causando infinitas bajas (porque “los ingleses podemos recitar el chiste sin riesgo, cuando no lo entendemos”).

El relato insostenible

Así fue como los Python hicieron del chiste más divertido del mundo un relato virtualmente insostenible: mataba a quien lo escuchaba en su idioma. Ahora toca la moralina.

Las organizaciones, ya sabes, están integradas por personas que giran alrededor de un propósito relacionado con otras personas. Al menos, así es sobre el papel. Y para que estas personas se pongan de acuerdo, superen la tentación de crear “silos” y cooperen en el propósito común, la confianza y las buenas relaciones son un factor esencial. Así lo muestra el Modelo de Valor Total.

En eso juega un papel clave el relato (o conjunto de relatos que se cuentan dentro y fuera de la organización). Como sugieren un montón de académicos el relato es imprescindible para generar confianza, visionar el propósito y desarrollar buenas relaciones entre personas.

El relato de la organización es, por decirlo así, un “pegamento” social o una forma de “salario emocional” imprescindible en la retribución de los empleados. Y, como tal, no debería ser dejado al azar, so pena de convertirse en un relato insostenible (o mortal).

Según se dice por ahí, existen tres tipos de organizaciones según el tratamiento que le dan al relato interno y externo:

1) Las que lo imponen de manera vertical. En el gag de los Python estarían representadas por el Ejército Británico, cuando expone a su tropa al chiste mortal: da igual si muere alguien; lo importante es que uno decide lo que todos los demás dirán y, si puede ser, pensarán. Y ese relato tiene que impregnarlo todo: desde el discurso hasta la acción, formal e informalmente. Da igual si muere quien sea. Menos el general, claro.

En la realidad, estas organizaciones suelen ser férreas y tienen poco interés en externalizar las decisiones que toman internamente. Además suelen escucharse poco a sí mismas, como colectivo, porque no consideran que el empleado tenga nada (interesante) que decir. Bueno, al menos no escuchan a los empleados.

Estas organizaciones terminan pensando lo mismo del cliente: no importa lo que diga. A la larga se vuelven sordas ante el mercado. A la larga, su manera de gestionar el relato (es decir: lo que son, lo que hacen y el por qué son así y hacen las cosas asá) es insostenible.

2) Las que se obsesionan por el relato del cliente, pero desprecian el relato interno. En la escena de los Python, los soldados británicos sobreviven solo si recitan el chiste letal en una lengua que no entienden. Lo importante, para ellos, es mantenerse en un plano comunicativo diferente al del receptor.

En la realidad, los chistes no matan y los clientes no son los enemigos. Pero hay un montón de organizaciones que se pasan el día lanzando encuestas, sondeos y sentiment analysis para tratar de entender lo que dice el cliente. Y eso está bien. Aunque sus directivos omiten sistemáticamente el relato interno. No por mala fe, sino por ignorancia o por falta de tiempo.

Sin saberlo, malbaratan la capacidad de sus empleados de aportar innovaciones e incurren en el riesgo de que, al no sentirse escuchadas, las plantillas se desvinculen emocionalmente del propósito que las une. A la larga el cliente también lo percibe. Así que (también) se vuelven organizaciones tan insostenibles como su relato.

3) Las que co-construyen relato. Son poquitas. Y ni siquiera forman parte de la burla de los corrosivos Python, así que no puedo identificártelos en su sketch. Pero tienen algo importante: se adaptan muy bien a lo que dice el entorno. Yo no sé si es que tienen un gran relato que les hace adaptarse, o es que su capacidad de adaptación les hace construir ese relato. Si fue el huevo o la gallina, es algo que por ahora me interesa poco saber.

Lo que me interesa es que son organizaciones que escuchan interna y externamente. Que saben ver su propósito plasmado en todas las acciones que hacen y en todos los planes que diseñan. Que sienten –porque además comparten una consciencia de ello– que conforman un ecosistema de personajes (empleados, accionistas, clientes, proveedores, directivos…) que juegan un papel esencial dentro de una lucha eterna: la resolución de un conflicto (el del cliente, el del mundo, el de la falta de esperanzas…). Y que saben, finalmente, que esa historia crece todos los días y tiene un planteamiento, un nudo y un sentido (que no necesariamente desenlace).

El relato sostenible (o de Valor Total)

Estas últimas organizaciones poseen un relato sostenible. Un relato que genera Valor Total. Que da sentido a todos sus integrantes. Y que les impulsa a poner toda la carne en el asador para lograr objetivos bien tangibles. Y todo ello, más allá del sueldo.

Si la confianza es algo que se construye, el relato es el cemento que aúna todos los ladrillos. Cambia el relato y cambiarás la forma de las estancias. Y también de las personas que en ellas habitan.

¿Estás interesad@ en construir el relato interno lleno de sentido?

Escríbenos a info@consultorestotales.net