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La Confianza, un valor corporativo total

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.

En los últimos 40 años,  hemos pasado de un mundo complejo y ambiguo  tras la guerra fría en 1980 a un mundo caótico tras la crisis sanitaria de la Covid-19 (2020). De un mundo VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo)  a un mundo BANI. Quebradizo (Brittle), Que genera ansiedad (Anxious), No lineal (Non-linear) e Incomprensible.

Quizás estos conceptos todavía nos son extraños o lejanos pero están constantemente impactando en nosotros como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones… Han venido para mostrarnos que necesitamos ampliar el paradigma de gestión organizacional.

Para fortalecer la respuesta ante este entorno os proponemos confiar. ¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de confianza? Una posible definición tiene que ver con  la esperanza de que las cosas pasen como deseas o como ese valor que para ti marca una determinada manera de hacer.  Pero ¿te es fácil confiar? Confiar, efectivamente, supone asumir un riesgo y esto nos da miedo ya que nos deja en situación de vulnerabilidad.

BRENE BROWN en su libro Frágil, el poder de la vulnerabilidad, plantea la posibilidad de fracaso, de la muestra de esa vulnerabilidad,  no como una debilidad sino como el camino más directo al coraje, el compromiso, las relaciones significativas y el sentido de la propia valía.
Ref. Bibliográfica: Brown B., (2013). Frágil, el poder de la vulnerabilidad. Urano

El poder de la vulnerabilidad es esa fuerza que aparece cuando superamos el miedo a confiar y podemos dejarnos caer en los otros ya que estos nos acogen desde la comprensión y la compasión auténtica para poder volver a empezar y seguir adelante. Entonces ¡CONFIAMOS! Es un riesgo. Es una decisión.

Pero y nosotros, ¿somos confiables como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones? Un valor organizativo solo se demuestra con comportamientos individuales y grupales que lo validen y que sean coherente con lo que ese valor declara. La confianza es una valor que podemos tangibilizar. ¿Pero cómo?  El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la confianza como el ingrediente básico del valor relacional valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Proponemos la Casita de la Confianza como una herramienta que nos ayudará a evaluar cuán confiable somos. 3 elementos encabezan la evidencia de si somos o no confiables: La sinceridad, la competencia y la responsabilidad.

• Sinceridad: Soy Sincero cuando Lo que digo es cierto
• Competencia: Soy competente cuando muestro que se hacer lo que digo que se hacer
• Responsabilidad: Soy responsable cuando para mí, es prioritario los acuerdos en los que participo

Hazte a menudo estas preguntas cuando necesites colaborar y cooperar con otras personas de tu entorno. ¿Soy sincero? (honestidad, transparencia) ¿Soy competente? (Soy capaz, tengo las habilidades, quiero hacerlo) ¿Soy responsable? Cumplo con mi palabra. Soy capaz de anticipar el incumplimiento. Con estos 3 elementos podremos reducir la ansiedad que nos genera el entorno BANI.

En la casita de la confianza también hay unos pilares y que son 2 comportamientos fundamentales que nos ayudaran a confiar:

  • Entender la reciprocidad: cuando alguien no nos defrauda y cuando el otro nos demuestra que confía en nosotros
  • La capacidad de pedir perdón y perdonar. Cuando alguien te falla o cuando hemos fallado a alguien sabemos que no es fácil restituir la confianza.  Pero cuando, tras analizar la situación, crees que vale la pena, la única solución es pedir perdón si eres quien ha roto la confianza o perdonar si eres el afectado.

¿Podemos decir entonces que la confianza impacta en la cuenta de resultados?

Hoy en día podemos afirmar que una organización basada en el miedo y el control, en los recelos y en la supervisión, es mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en la cultura de la confianza.

El neuroeconomista Paul Zak, a comienzos de los años 2000, demostró que los países con más gente confiable son más prósperos. La neurociencia aporta mucha información para comprender cómo funcionamos a nivel neuronal y, en consecuencia, cómo podemos mejorar. Según Paul Zak hay una relación directa también entre la oxitocina y la confianza. Algunos datos que nos pueden sorprender son los que  demuestran que los miembros de equipos en los que existe un alto nivel de confianza, comparados con los que tienen una confianza baja, exhiben un 50% más de productividad, sufren un 13% menos de bajas por enfermedad, padecen un 74% menos estrés, aumentan un 76% su compromiso y están un 29% más satisfechos con su vida. Por tanto, confiar y ser confiable es rentable.
En su Ted podrás escuchar su visión a través de un experimento https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin/

¿Qué hace que una organización sea confiable?

El entorno BANI quizás nos esté poniendo a prueba. Como entorno quebradizo y frágil requiere de nosotros capacidad y resiliencia. La ansiedad se alivia con empatía, confianza y atención plena. La no linealidad necesita de visión sistémica y adaptabilidad. .Y lo incomprensible demanda transparencia, intuición y trabajo colaborativo. Los comportamientos individuales, los de un equipo e incluso los de la dirección están en juego. Todos y cada uno de nosotros somos los responsables últimos de crear una cultura basada en el Valor de la Confianza. Recuerda: sinceridad competencia y responsabilidad generan confianza. Estos comportamientos fomentan relaciones saludables y son rentables para ti, para tu equipo y para la organización. ¿Sobre qué tienes que ser más sincero? ¿Sobre qué te tienes que hacerte más responsable? ¿En qué tienes que demostrar más competencia? ¿Qué vas a hacer para aumentar la reciprocidad? Y por último, ¿Cuándo es importante que pidas perdón?

Estas 5 preguntas te ayudaran a fomentar la cultura de la confianza. Y tú, puedes ocuparte de ello.

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.
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Crecimiento y valor total, dos caras de una misma moneda

Photo by Ivan Babydov on Pexels.com

De sobras es conocido el dicho de que “todo aquello que no crece, decrece”.  Las sociedades y las personas necesitamos progresar, ir más allá y cuando no lo hacemos perdemos, perdemos oportunidades y perdemos opciones de ser mejores padres, esposos, hijos y en definitiva ciudadanos del mundo. El reflejo de nuestra evolución humana impacta en la visión de nuestra propia existencia e impulsa la construcción del legado de aquello que aspiramos quede, cuando nosotros ya no estemos.

Aunque nos digan que actúen bajo sinceras lógicas de beneficio compartido, las organizaciones compiten en cadenas de valor en un mundo-mercado que no es perfecto, ni en el sentido económico del término, ni lamentablemente, en muchos otros como se ha visto nuevamente en Europa. Por eso a nivel empresarial el crecimiento es también el mantra que perseguir. Lo persiguen los accionistas bajo promesas de mayores beneficios y rentabilidad. Lo persiguen los empleados, pensando en mejores remuneraciones y mayores cuotas de poder e influencia y tampoco se quedan atrás proveedores, colaboradores y clientes formando parte de esa misma cadena de valor.

Cuando ayudo a desarrollar proyectos de crecimiento para que las organizaciones logren el éxito, me interesa sobre todo identificar y trabajar la dimensión humana de ese crecimiento. Mi visión es análoga a la de la persona, pues las organizaciones a las que dedico mi tiempo y esfuerzo no tratan únicamente de perseguir un valor sin más, sino el dinamismo y la energía positiva que vive detrás de los nuevos retos y proyectos. Soy un convencido de que las organizaciones sólo pueden crear valor de forma sostenida si lo hacen con liderazgos que actúen bajo las premisas de generosidad y mejora colectiva. Tal y cómo dijo Henry Ford, “Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona”. Frente a estas el egoísmo ofrece la visión a corto, generalmente es el oportunismo y el miedo del que no está seguro de sus capacidades, e intuye la pérdida de todo aquello que podía haber sido pero que en el fondo difícilmente será.

En la mayoría de las ocasiones el reto del crecimiento en las empresas se sustenta en la capacidad de generar mayor valor económico, ya sea mediante nuevos negocios o incrementos de productividad sobre los recursos disponibles. En mi labor profesional de consultoría me gusta presentar estas dos aproximaciones como clara fuente de inspiración a mis clientes. A pesar de que los proyectos derivados de la generación de negocio conllevan enfoques generalmente externos y los de productividad se focalizan más en la mirada interna de las organizaciones, ambas tipologías se me revelan en la práctica como importantes fuentes de superación personal.

Photo by Monstera on Pexels.com

Para minimizar los principales riesgos derivados del crecimiento y ayudar a mejorar las posibilidades de materialización, es fundamental guiar estos proyectos mediante un método de trabajo que disponga de un historial comparado de éxito en su implementación, idealmente en distintas organizaciones y que a su vez sea capaz de adaptarse a la diversidad de cada caso. En mi caso este éxito se basa en la utilización de dos metodologías fundamentales: el “Valor Comercial Total” que utilizo en los proyectos de generación de negocio y el “Análisis de la estructura y procesos” para los proyectos de mejora de la productividad. Ya que en nuestro libro “Total Management Value” se describe y desarrolla en detalle el “Análisis de la estructura y procesos” (ver Herramienta 5), seguidamente expondré en este artículo de forma breve en que consiste la metodología del “Valor Comercial Total” o VCT.

El VCT está basado en la interpretación del Modelo de Valor Total aplicado a la realidad comercial de las empresas (para más detalles sobre el modelo visitar en esta misma web el apartado “El Modelo” https://consultorestotales.net/el-modelo/). Este VCT que una organización es capaz de obtener del mercado, se fundamenta en tres pilares:

  1. el propio comercial que es quien interactúa en primera persona con los clientes y su entorno
  2. la organización comercial de la que todo el equipo comercial forma parte
  3. y la estrategia que lo dirige y debe facilitar su enfoque hacia los objetivos

Con respecto al abordaje del pilar comercial acostumbro a trabajar de forma sistemática tres aspectos diferenciales: por un lado el proceso comercial, sus etapas y consideraciones; por otro el ámbito relacional entendido como el compromiso personal entre lo que se pide y se ofrece; y por último la mentalidad y capacidad de influenciar tanto a clientes como a su entorno.

Cuando me dirijo a la organización, centro los esfuerzos en el diseño de un modelo de gestión eficiente, que generalmente persigue la productividad de los recursos y a su vez transita anualmente por las siguientes etapas: previsión, planificación, programación y asignación, operación y control y mejora. Dentro de éstas encontraremos relaciones con el Plan de Marketing, de Comunicación, creación de campañas y con procesos de Inteligencia de Mercado, entre otros.

Con respecto a la última, la estrategia corporativa, suelo poner el énfasis en que el área comercial se convierta en palanca de cambio interna al actuar como responsable de dar cabida a la voz del cliente en una lógica de transmisión que va del mercado a la organización. En este caso la sistemática, que denomino +Value, ofrece una doble palanca de crecimiento y transformación, tanto para las personas que participan como para el negocio resultante.

Es por todo ello que bajo mi experiencia trabajando en multitud de proyectos de crecimiento, estoy convencido de que crecimiento y Valor Total son dos caras de una misma moneda. ¿Y tú, cómo lo ves?

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El relato insostenible

Hace cincuenta años, los “Monty Python” se elevaron al olimpo de la comedia con su mítica serie “The Flying Circus”. En uno de sus sketches más icónicos, titulado “The Funniest Joke in the World”, se daba forma a un relato pretendidamente insostenible. Y si quieres saber en qué consistía y qué tiene que ver con el Valor Total, deberás seguir leyendo este post. Pero antes…

¡¡¡SPOILER ALERT!!!

Te cuento que la primera escena del “Mejor chiste del mundo” muestra a un guionista teatral escribiendo a mano el chiste pretendidamente más divertido de la historia de la humanidad. ¡Y lo logra! Lo hace tan jocoso que, al leerlo él mismo, se desternilla y cae muerto de la risa.

Al rato, la madre del difunto halla el cadáver con el manuscrito en la mano. Confundiéndolo con una nota de suicidio, la mujer lo lee y, tras sonora carcajada, también fenece al instante.

La escena tres muestra un despliegue del Ejército Británico durante la Segunda Guerra Mundial. El alto mando, que está interesado en encontrar el arma definitiva, expone a uno de sus soldados a los efectos del fatídico chiste y, efectivamente, también muere de risa al leerlo. Así que, escena cuatro: el texto es traducido al alemán (“cada palabra es traducida por una persona diferente, para que nadie corra peligro”, dice el alto mando) y recitado al enemigo en el campo de batalla, causando infinitas bajas (porque “los ingleses podemos recitar el chiste sin riesgo, cuando no lo entendemos”).

El relato insostenible

Así fue como los Python hicieron del chiste más divertido del mundo un relato virtualmente insostenible: mataba a quien lo escuchaba en su idioma. Ahora toca la moralina.

Las organizaciones, ya sabes, están integradas por personas que giran alrededor de un propósito relacionado con otras personas. Al menos, así es sobre el papel. Y para que estas personas se pongan de acuerdo, superen la tentación de crear “silos” y cooperen en el propósito común, la confianza y las buenas relaciones son un factor esencial. Así lo muestra el Modelo de Valor Total.

En eso juega un papel clave el relato (o conjunto de relatos que se cuentan dentro y fuera de la organización). Como sugieren un montón de académicos el relato es imprescindible para generar confianza, visionar el propósito y desarrollar buenas relaciones entre personas.

El relato de la organización es, por decirlo así, un “pegamento” social o una forma de “salario emocional” imprescindible en la retribución de los empleados. Y, como tal, no debería ser dejado al azar, so pena de convertirse en un relato insostenible (o mortal).

Según se dice por ahí, existen tres tipos de organizaciones según el tratamiento que le dan al relato interno y externo:

1) Las que lo imponen de manera vertical. En el gag de los Python estarían representadas por el Ejército Británico, cuando expone a su tropa al chiste mortal: da igual si muere alguien; lo importante es que uno decide lo que todos los demás dirán y, si puede ser, pensarán. Y ese relato tiene que impregnarlo todo: desde el discurso hasta la acción, formal e informalmente. Da igual si muere quien sea. Menos el general, claro.

En la realidad, estas organizaciones suelen ser férreas y tienen poco interés en externalizar las decisiones que toman internamente. Además suelen escucharse poco a sí mismas, como colectivo, porque no consideran que el empleado tenga nada (interesante) que decir. Bueno, al menos no escuchan a los empleados.

Estas organizaciones terminan pensando lo mismo del cliente: no importa lo que diga. A la larga se vuelven sordas ante el mercado. A la larga, su manera de gestionar el relato (es decir: lo que son, lo que hacen y el por qué son así y hacen las cosas asá) es insostenible.

2) Las que se obsesionan por el relato del cliente, pero desprecian el relato interno. En la escena de los Python, los soldados británicos sobreviven solo si recitan el chiste letal en una lengua que no entienden. Lo importante, para ellos, es mantenerse en un plano comunicativo diferente al del receptor.

En la realidad, los chistes no matan y los clientes no son los enemigos. Pero hay un montón de organizaciones que se pasan el día lanzando encuestas, sondeos y sentiment analysis para tratar de entender lo que dice el cliente. Y eso está bien. Aunque sus directivos omiten sistemáticamente el relato interno. No por mala fe, sino por ignorancia o por falta de tiempo.

Sin saberlo, malbaratan la capacidad de sus empleados de aportar innovaciones e incurren en el riesgo de que, al no sentirse escuchadas, las plantillas se desvinculen emocionalmente del propósito que las une. A la larga el cliente también lo percibe. Así que (también) se vuelven organizaciones tan insostenibles como su relato.

3) Las que co-construyen relato. Son poquitas. Y ni siquiera forman parte de la burla de los corrosivos Python, así que no puedo identificártelos en su sketch. Pero tienen algo importante: se adaptan muy bien a lo que dice el entorno. Yo no sé si es que tienen un gran relato que les hace adaptarse, o es que su capacidad de adaptación les hace construir ese relato. Si fue el huevo o la gallina, es algo que por ahora me interesa poco saber.

Lo que me interesa es que son organizaciones que escuchan interna y externamente. Que saben ver su propósito plasmado en todas las acciones que hacen y en todos los planes que diseñan. Que sienten –porque además comparten una consciencia de ello– que conforman un ecosistema de personajes (empleados, accionistas, clientes, proveedores, directivos…) que juegan un papel esencial dentro de una lucha eterna: la resolución de un conflicto (el del cliente, el del mundo, el de la falta de esperanzas…). Y que saben, finalmente, que esa historia crece todos los días y tiene un planteamiento, un nudo y un sentido (que no necesariamente desenlace).

El relato sostenible (o de Valor Total)

Estas últimas organizaciones poseen un relato sostenible. Un relato que genera Valor Total. Que da sentido a todos sus integrantes. Y que les impulsa a poner toda la carne en el asador para lograr objetivos bien tangibles. Y todo ello, más allá del sueldo.

Si la confianza es algo que se construye, el relato es el cemento que aúna todos los ladrillos. Cambia el relato y cambiarás la forma de las estancias. Y también de las personas que en ellas habitan.

¿Estás interesad@ en construir el relato interno lleno de sentido?

Escríbenos a info@consultorestotales.net

Total Value Index 2020

“Quien mide, reflexiona y decide”

¿Están las empresas preparadas para los retos del presente y futuro? ¿Cómo está afectando nuestro contexto a nuestras empresas?

El saber no ocupa lugar, dicen, y con la que está cayendo, necesitamos compartir conocimiento, más que nunca. Si sabemos cómo se encuentran las organizaciones y empresas, con ese conocimiento podemos reflexionar y tomar grandes decisiones.

El Modelo del Valor Total representa la integración del valor económico, la confianza, las relaciones saludables y la capacidad de cambio y adaptación que una organización es capaz de generar. A mayor Valor Total, más sostenibilidad y éxito en el tiempo de una organización.

En 2017 el estudio Total Value Index (TVI) estableció una medición del valor total generado en 300 compañías de distintos sectores: un 41% de las compañías participantes generaban valor total y tenían alta capacidad de adaptación. El resto eran ineficientes, depredadoras y moribundas.

3 años después, desde la Red de Consultores Totales, tomamos el pulso de nuevo con un nuevo estudio TVI. Ahora más que nunca necesitamos compañías generadoras de Valor Total y con una alta capacidad de adaptación para seguir creando valor económico y valor relacional en este periodo de incertidumbre y crisis.