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Para ser una Empresa Total, sé antifrágil

Seguro que en algún momento de tu vida has etiquetado una maleta o un paquete con un adhesivo que indica que su contenido es frágil, como medida preventiva ante los “supuestos” riesgos de los vaivenes y estreses del entorno y de todo aquello que podemos imaginar como peligroso. Es un acto de protección ante lo desconocido. No sabemos qué le podría pasar a nuestro paquete cuando transita por aquellos espacios que no controlamos. Así las cosas, es mejor prevenir y resguardar el contenido, y de paso evitamos un eventual contacto con un medio que se nos aparece como hostil.

Y ¿qué pasa con las empresas cuando se protegen demasiado de sus entornos? Pues como a los jarrones chinos, que no se rompen en el trayecto -siempre van muy bien protegidos-, permanecen siempre iguales, no son capaces de aprender. Están allí, en un rincón, reflejando la inanidad misma. Este es el caso de las empresas que no tienen capacidad adaptativa. Más bien tienen una relación de “enemistad” con el entorno. No fueron diseñadas para interactuar intensivamente con él, ni para re-crearse mutuamente.

La capacidad adaptativa es el factor multiplicador del Modelo de Valor Total (MVT). No basta que una empresa tenga únicamente un alto valor económico y valor relacional. Para llegar a ser una empresa total necesita además desarrollar la capacidad de co-evolucionar con su entorno. Si quieres conseguirlo, entre otras cosas, deberás cultivar la antifragilidad, componente esencial -a mi juicio- de la adaptabilidad

Nassim Taleb, en su libro Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden, acuña el concepto de antifragilidad, cuya aplicabilidad al mundo empresarial contribuye a comprender la necesidad de desarrollar la capacidad adaptativa en las empresas. Taleb define la fragilidad como aquel sistema que aborrece la incertidumbre, la volatilidad, el caos, los errores, lo aleatorio, la variablidad e, incluso, el paso inexorable del tiempo. Lo frágil se mira a sí mismo y se “bunkeriza” para protegerse de todo aquello que puede romper el espejo en el que se refleja y, de golpe, sacarle de la dulce comodidad de sus rutinas probadas y reiteradas ciegamente.

En contraste, define la antifragilidad como la propiedad de un sistema que se favorece de la tensión producida por los cambios del entorno. Una tensión creativa que genera aprendizaje, innovaciones y oportunidades. La antifragilidad no debe confundirse con la robustez. Lo robusto se opone al estrés; lo antifrágil, crece y evoluciona con él. Taleb también diferencia antifragilidad de resiliencia. Mientras que lo resiliente vuelve al punto de partida después de una perturbación, lo antifrágil evoluciona a partir del aprendizaje y la creatividad.

Muchas empresas, desde esta perspectiva, exhiben algunos puntos de fragilidad, resultantes de su propio diseño organizacional y del modelo de gestión, muy alejados de lo que postulamos en el Modelo de Valor Total. Un empresa que cultiva el valor relacional está en mejores condiciones de moverse acompasadamente con la danza de los cambios del entorno, ya que lo relacional trasciende las fronteras, conecta con proveedores, clientes y otras cadenas de vinculación para el desarrollo del Valor Económico de la empresa. Sin una composición armónica del trinómio del Valor Total no es posible llegar a ser una empresa TOTAL.

Si quieres que tu empresa sea antifrágil, debes superar todo aquello que huela a fragilidad, especialmente en entornos dinámicos, como en los que estamos inmersos. Te comparto algunas reflexiones para hacerte más adaptativo y, claro está, Total.

Si no te mueves, mueres.

Tener un vínculo estático con el entorno, con interacciones limitadas y débiles no es deseable y aconsejable para sobrevivir en las autopistas de alta velocidad de los mercados actuales. Sin un nexo fluido con el ecosistema y con los diversos actores que lo componen, la empresa queda siempre a remolque de lo que ocurre, y no puede desarrollar inteligencia anticipatoria. ¡Te fragilizas!

Creer menos en lo que sabes

Las empresas que basan su acción en estrategias y líneas de acción predeterministas pierden valor adaptativo. En entornos de alta variabilidad, en los que la velocidad e intensidad del cambio supera la de la propia organización, estas líneas de acción endogámicas ya no son suficientes. El determinismo lineal de las acciones, que buscan la previsibilidad de lo conocido, fragiliza a las empresas, ya que las aboca a repetir sus rutinas, desaprovechando lo emergente, aquello que surge cuando la coordinación espontánea de agentes da lugar a comportamientos inteligentes. La retroalimentación genera información que debe convertirse en aprendizaje para cambiar, mejorar y evolucionar las acciones de la empresa enfocadas en la creación de valor. Las estrategias deterministas -lineales- pretenden nutrirse de certezas, perdiéndose lo “posible adyacente”[1] , aquellas paradojas creadoras de innovaciones. 

Lo Posible Adyacente. Stuart Kauffman

Deja de mirarte el ombligo

Si bien las empresas han evolucionado gradualmente hacia estructuras menos centralizadas, este patrón de diseño sigue muy vigente. El patrón centralista tiende a replicarse en las diferentes escalas organizacionales. Se expresa, entre otras cosas, a través de un proceso de toma de decisiones cerrado y basado, en general, en el conocimiento experto, del cual emanan instrucciones que se vehiculan en cadenas de mando hacia quienes han de ejecutarlas. Una empresa centralizada es mucho más frágil que una descentralizada o autoorganizada. Si no quieres que la toma de decisiones pierda la riqueza creativa de los diferentes niveles de la organización, y no deseas que las acciones y proyectos pierdan posibilidades de generar impacto, debes buscar salir del ombligo y acerarte al conocimiento profundo de las problemáticas del entorno. ¡Tus stakeholders importan!

Facilita más, dirige menos

El cómo se relacionan las personas y cuál es el estilo de liderazgo en la empresa, parecen temas clave del Valor Relacional. También lo son de la capacidad adaptativa. En las empresas prevalece aún un liderazgo instruccional que busca impulsar las acciones de arriba hacia abajo, el cual está basado en nociones tradicionales de jerarquía, alineamiento y control, y cuya función es la explotación del “negocio” según la planificación. Este tipo de liderazgo, como se ha comprobado, es insuficiente para abordar la complejidad y la incertidumbre. Se ahoga ante el cambio vertiginoso. No tiene cintura para encarrilar lo nuevo, ni lo incierto. Es, por tanto, frágil. La complejidad exige otro estilo de liderazgo: el adaptativo.  Un tipo de liderazgo que crea las condiciones correctas para optimizar el aprendizaje, explorar las diferentes perspectivas y soluciones de problemas y se orienta a crear dinámicas adaptativas. El liderazgo adaptativo no da instrucciones. Cuando es así, las personas que las reciben, no las acatan, las interpretan. El liderazgo operacional solo sirve para tareas estandarizadas, no para lo emergente. El liderazgo adaptativo involucra en forma creativa a las personas en su trabajo. Seguir instrucciones es perder vitalidad. El liderazgo adaptativo habilita las condiciones del proceso creativo y de aprendizaje para abordar el cambio, lo transformacional. La tarea de quien ejerce el liderazgo no es dar respuestas, sino “perturbar” a las personas, demandándoles la atención sobre un asunto, y activar el interés para involucrarse en el proceso creativo. Este proceso complejo de las organizaciones se basa en una regla muy simple: la exaltación de la necesidad de crear. Mientras más creatividad envuelve a las personas en sus lugares de trabajo, más compromiso se consigue de ellas. Más adaptabilidad conseguiremos y más antifrágiles seremos, favoreciéndonos de las perturbaciones del entorno.

Es más arriesgado no arriesgar

Las empresas con miedo a lo nuevo son poco creativas, prefieren la conservación, todo queda sujeto al control y al cálculo. Se escurre así por las rendijas del burocratismo titubeante las posibilidades de crear nuevo valor. El riesgo es una palanca de cambio. Desaprovecharlo desatiende la necesidad de actualización las empresas en relación al dinamismo de las necesidades de los clientes. En las estructuras rígidas se esconde esta aversión al riesgo y al fracaso. El exceso de control asfixia la posibilidad de creatividad. Se anhela la certidumbre y la previsibilidad, como epítomes del control eficiente, pero con ello solo se consigue enlentecer la innovación en la gestión y reducir la necesaria variabilidad creativa. Hemos de erotizar más la empresa, en el sentido dado por Byung -Chul Han[1]: despertar el juicio crítico, trasgredir las rutinas y permeabilizar las fronteras a lo otro (desconocido).

Los sistemas vivos son esencialmente antifrágiles, cambian y se acomodan al compás de las transformaciones del entorno, a la vez lo moldean. Un extraño bucle que transita de la simplicidad a la complejidad y viceversa. Las empresas, en este sentido, deberían funcionar más como un organismo que como una máquina, más como un gato que como una lavadora.

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[1] Byung-Chul Han (2014): La agonía del Eros. Herder


[1] Concepto introducido por el biólogo Stuart Kauffman para referirse a los procesos evolutivos en los que se desarrolla el potencial creativo del cambio y la evolución, siendo una especie de horizonte difuso que emerge en las situaciones de entropía (en el borde de caos).

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Apostar por Agile es apostar por el Valor Total

¿Qué tienen que ver Agile y el marco de Valor Total?

El término “Agile” está de moda desde hace unos años y suena a modernidad pero sus orígenes se remontan a hace casi 3.000 años cuando algunos sabios empezaron a reflexionar sobre el impacto del cambio y de la transformación en nuestras vidas.

Pensar sobre el cambio nos genera desasosiego e intranquilidad porque nos lleva a un lugar en que no tenemos el control de lo que sucede a nuestro alrededor… y, sin embargo, el cambio es inevitable, el cambio pasa quieras o no y cuanto antes aprendas a vivir con ello antes podrás empezar a gestionarlo.

Las empresas llevan mal esto del cambio… lo llevan mal porque las empresas son personas y las personas no digieren muy bien el cambio.

Durante más de 120 años nuestras organizaciones han crecido gracias a la Organización Científica del Trabajo de Taylor y a las técnicas de planificación y la gestión clásica de proyectos, unas herramientas idóneas para generar resultados empresariales sostenibles y garantizar el futuro de la organización en un entorno en el que se cumplían 3 premisas:

1. “el futuro es previsible”

2. “podemos controlar la ejecución”

3. “los proyectos avanzan de forma lineal”

Sin embargo, estas premisas hoy en día no sirven en ciertas situaciones dominadas por la complejidad y la incertidumbre, que han destruido la previsibilidad, el control y la linealidad.

el mindset del Siglo XIX ya no vale en el Siglo XXI

En este artículo nos gustaría mostrar cómo conectan SER Y HACER AGILE y el marco de VALOR TOTAL que proponemos desde la Red de Consultores Totales y de qué forma podemos diseñar organizaciones más productivas, más humanas y más flexibles.

Bienvenid@s al presente

Las organizaciones del Siglo XIX eran jerárquicas, se basaban en procesos y se orientaban hacia el producto, operaban en un entorno bastante estable, y sus empleados eran mano de obra que ejecutaba las órdenes de más arriba.

Hoy, algunas organizaciones del Siglo XXI siguen operando así y les funciona… por ahora. Es solo cuestión de tiempo que su entorno cambie, a veces incluso en un par de meses -¿hemos olvidado ya la pandemia de 2020?- y vean cómo sus “fieles clientes” les abandonan por las novedades de un nuevo player en el mercado.

Sé más lento y aporta menos valor que tu competidor y verás reducir tu cuenta de resultados.

En el Siglo XXI el producto ha sido desplazado por la experiencia de usuario, el precio se ha sustituido por el valor, y la mano de obra se ha convertido (en parte) en knowmads que trabajan en squads. La llegada de VUCA -y más recientemente de BANI- ha reducido la previsibilidad y surge la necesidad de repensar la forma de trabajar, de vender, de relacionarse con tu cliente.

Es en ese contexto que aparece el “marco de trabajo Agile” con un par de loables propósitos: conseguir que lo que se genera sea “comprado/aceptado” por sus destinatarios y generar resultados con menos coste, con menos desperdicio, con menos sufrimiento.

Ser y Hacer Agile significa que la Organización pone más foco en el valor que genera trabajando en 4 direcciones: apostando más por las personas y sus interacciones, orientándose más en las cosas que funcionan, generando más colaboración y promoviendo más adaptación al cambio.

Agile y el marco de Valor Total

Agile & Valor Total significa “confiar en las personas”

Las organizaciones Agile se preguntan si lo que están haciendo aporta el valor esperado por su cliente interno o externo: preguntar y preguntarse se convierte en la palanca de la generación de valor porque nos conecta con la incertidumbre que alimenta VUCA.

Cuando usamos Agile preguntamos para comprender, para retarnos, para dar espacio a la reflexión, para consolidar lo que funciona y cuestionar lo que ya no funciona, y al hacerlo esperamos respuestas, no silencios.

Confiar es el aspecto clave del Valor Relacional de una Organización porque sin confianza un equipo ni pregunta ni responde: la confianza nos hace sentir que no seremos atacados o ninguneados por nuestras opiniones, que podremos pedir feedback y/o darlo sin represalias, que no hay por qué tener miedo a expresarse y que podemos sentirnos seguros.

Una cultura Agile cree que las personas merecen ser escuchadas

Las empresas que trabajan activamente por acrecentar la “seguridad psicológica” en la comunicación de los equipos consiguen más resultados de más valor en menos tiempo y tienen más capacidad de atracción y retención del talento, tal como expone Amy Edmonson brillantemente en esta intervención.

Amy Edmonson: Building a psychologically safe workplace

Agile & Valor Total significa “más foco en las cosas que funcionan”

Cuando pregunto a mis alumnos de MBA para qué existe una empresa éstos contestan casi de forma unánime “ganar dinero y tener buenos resultados económicos”. Y tienen razón… pero sólo en parte.

Una de las 3 palancas del marco de VALOR TOTAL recibe el nombre de Valor Económico y define la capacidad de la organización de generar resultados. Resulta obvio que una empresa que produce algo que el mercado no compra, o bien lo produce tarde o lo hace a un precio demasiado caro es una empresa ineficiente; por otro lado una empresa con una cuenta de resultados positiva, una cartera de clientes fieles y un conjunto de procesos bien estructurados y productos útiles y a un precio adecuado es competitiva.

Cuando la organización “hace cosas que funcionan”, es decir, cuando lo que genera responde a las expectativas de sus clientes internos y externos, entonces el cliente quiere más y se fideliza. Los clientes no quieren perder el tiempo cuando piden resultados porque el tiempo es oro o, mejor dicho, es valor.

Herramientas como los OKRS o SCRUM son imprescindibles para generar Valor Económico porque facilitan la gestión del flujo de trabajo, permiten identificar qué tiene sentido para el cliente/propietario de producto antes de pasar a la acción y incorporan espacios cíclicos de diálogo y creación para verificar si las expectativas se cumplen o no.

No se trata de hacer… sino de hacer con sentido, generando valor y no sólo cumpliendo timings.

Agile & Valor Total significa “más foco en la colaboración”

Dice un proverbio africano “Si quieres ir rápido ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

Ir rápido no es hacer Agile… Ir sólo es ir rápido, acortar los plazos acordados, entregar antes de lo previsto… incluso a riesgo de entregar algo que es inútil para el cliente.

Hacer y Ser Agile es trabajar en equipo y con el equipo, es colaborar, es apostar por el conocimiento compartido y es liderar y autoliderarse, porque creemos que en el equipo reside la energía para generar valor. La presión desmedida, la urgencia qcon la que algunos managers dirigen a sus equipos ha derivado en fenómenos preocupantes como el llamado “quiet quitting” o «la gran renuncia«.

Por este motivo herramientas como el WIP (work in progress) en Kanban nos ayudan a estimar la capacidad productiva del equipo para generar el valor esperado y nos permiten, por tanto,  expresar asertivamente qué está fuera y qué está dentro de nuestra capacidad de generar resultados. La propuesta de Kanban, además, nos proporciona -gracias a sus famosos “tableros”- un soporte visual para poder comunicarnos mejor, identificar los cuellos de botella y plantearnos qué podemos hacer para mejorar el flujo de trabajo.

Hacer Agile no es hacer más rápido… es hacer mejor y de forma colaborativa, reconociendo la aportación de los individuos y promoviendo redes de cooperación, elementos clave en el marco de Valor Total.

Kanban permite gestionar de forma agile el flujo de generación de valor

Agile & Valor Total significa “más adaptación al cambio”

Y llegó el momento de hablar del cambio, aquello que ha marcado nuestra evolución como especie y que, sin embargo, en muchas organizaciones da miedo y se rehúye.

Hacer y Ser Agile significa aceptar la posibilidad que lo que estamos haciendo puede perder su valor durante el proceso de producción, que las expectativas del cliente pueden evolucionar y que el equipo y sus procesos deben cambiar cuando esto sucede. Herramientas como los eventos de SCRUM (planning meeting, daily meeting, sprint review, y retrospectivas) permiten al equipo evaluar el ajuste entre expectativas y resultado así como identificar la presencia de nuevas fuerzas de cambio que exigen que el squad se replantee el trabajo por hacer.

Seguir haciendo lo que no aporta no es Agile… es perder energía, tiempo y talento

Agile nos permite adaptarnos a un entorno cambiante

Abrirse al cambio es el fundamento de la tercera palanca del marco de VALOR TOTAL y que llamamos “Capacidad Adaptativa”, es decir, la capacidad de la organización de leer su entorno -o su intorno-, comprender en la medida de lo posible qué factores lo hacen evolucionar, y proponer nuevas opciones para seguir generando valor.

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La Confianza, un valor corporativo total

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.

En los últimos 40 años,  hemos pasado de un mundo complejo y ambiguo  tras la guerra fría en 1980 a un mundo caótico tras la crisis sanitaria de la Covid-19 (2020). De un mundo VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo)  a un mundo BANI. Quebradizo (Brittle), Que genera ansiedad (Anxious), No lineal (Non-linear) e Incomprensible.

Quizás estos conceptos todavía nos son extraños o lejanos pero están constantemente impactando en nosotros como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones… Han venido para mostrarnos que necesitamos ampliar el paradigma de gestión organizacional.

Para fortalecer la respuesta ante este entorno os proponemos confiar. ¿Pero a qué nos referimos cuando hablamos de confianza? Una posible definición tiene que ver con  la esperanza de que las cosas pasen como deseas o como ese valor que para ti marca una determinada manera de hacer.  Pero ¿te es fácil confiar? Confiar, efectivamente, supone asumir un riesgo y esto nos da miedo ya que nos deja en situación de vulnerabilidad.

BRENE BROWN en su libro Frágil, el poder de la vulnerabilidad, plantea la posibilidad de fracaso, de la muestra de esa vulnerabilidad,  no como una debilidad sino como el camino más directo al coraje, el compromiso, las relaciones significativas y el sentido de la propia valía.
Ref. Bibliográfica: Brown B., (2013). Frágil, el poder de la vulnerabilidad. Urano

El poder de la vulnerabilidad es esa fuerza que aparece cuando superamos el miedo a confiar y podemos dejarnos caer en los otros ya que estos nos acogen desde la comprensión y la compasión auténtica para poder volver a empezar y seguir adelante. Entonces ¡CONFIAMOS! Es un riesgo. Es una decisión.

Pero y nosotros, ¿somos confiables como individuos, como profesionales, como equipos, como áreas/servicios, como organizaciones? Un valor organizativo solo se demuestra con comportamientos individuales y grupales que lo validen y que sean coherente con lo que ese valor declara. La confianza es una valor que podemos tangibilizar. ¿Pero cómo?  El Modelo del Valor Total desde el que trabajamos en esta red, define la confianza como el ingrediente básico del valor relacional valor tal como exponemos en esta sencilla ecuación:

Proponemos la Casita de la Confianza como una herramienta que nos ayudará a evaluar cuán confiable somos. 3 elementos encabezan la evidencia de si somos o no confiables: La sinceridad, la competencia y la responsabilidad.

• Sinceridad: Soy Sincero cuando Lo que digo es cierto
• Competencia: Soy competente cuando muestro que se hacer lo que digo que se hacer
• Responsabilidad: Soy responsable cuando para mí, es prioritario los acuerdos en los que participo

Hazte a menudo estas preguntas cuando necesites colaborar y cooperar con otras personas de tu entorno. ¿Soy sincero? (honestidad, transparencia) ¿Soy competente? (Soy capaz, tengo las habilidades, quiero hacerlo) ¿Soy responsable? Cumplo con mi palabra. Soy capaz de anticipar el incumplimiento. Con estos 3 elementos podremos reducir la ansiedad que nos genera el entorno BANI.

En la casita de la confianza también hay unos pilares y que son 2 comportamientos fundamentales que nos ayudaran a confiar:

  • Entender la reciprocidad: cuando alguien no nos defrauda y cuando el otro nos demuestra que confía en nosotros
  • La capacidad de pedir perdón y perdonar. Cuando alguien te falla o cuando hemos fallado a alguien sabemos que no es fácil restituir la confianza.  Pero cuando, tras analizar la situación, crees que vale la pena, la única solución es pedir perdón si eres quien ha roto la confianza o perdonar si eres el afectado.

¿Podemos decir entonces que la confianza impacta en la cuenta de resultados?

Hoy en día podemos afirmar que una organización basada en el miedo y el control, en los recelos y en la supervisión, es mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en la cultura de la confianza.

El neuroeconomista Paul Zak, a comienzos de los años 2000, demostró que los países con más gente confiable son más prósperos. La neurociencia aporta mucha información para comprender cómo funcionamos a nivel neuronal y, en consecuencia, cómo podemos mejorar. Según Paul Zak hay una relación directa también entre la oxitocina y la confianza. Algunos datos que nos pueden sorprender son los que  demuestran que los miembros de equipos en los que existe un alto nivel de confianza, comparados con los que tienen una confianza baja, exhiben un 50% más de productividad, sufren un 13% menos de bajas por enfermedad, padecen un 74% menos estrés, aumentan un 76% su compromiso y están un 29% más satisfechos con su vida. Por tanto, confiar y ser confiable es rentable.
En su Ted podrás escuchar su visión a través de un experimento https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin/

¿Qué hace que una organización sea confiable?

El entorno BANI quizás nos esté poniendo a prueba. Como entorno quebradizo y frágil requiere de nosotros capacidad y resiliencia. La ansiedad se alivia con empatía, confianza y atención plena. La no linealidad necesita de visión sistémica y adaptabilidad. .Y lo incomprensible demanda transparencia, intuición y trabajo colaborativo. Los comportamientos individuales, los de un equipo e incluso los de la dirección están en juego. Todos y cada uno de nosotros somos los responsables últimos de crear una cultura basada en el Valor de la Confianza. Recuerda: sinceridad competencia y responsabilidad generan confianza. Estos comportamientos fomentan relaciones saludables y son rentables para ti, para tu equipo y para la organización. ¿Sobre qué tienes que ser más sincero? ¿Sobre qué te tienes que hacerte más responsable? ¿En qué tienes que demostrar más competencia? ¿Qué vas a hacer para aumentar la reciprocidad? Y por último, ¿Cuándo es importante que pidas perdón?

Estas 5 preguntas te ayudaran a fomentar la cultura de la confianza. Y tú, puedes ocuparte de ello.

Sí, es tu responsabilidad. Es tu decisión.
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Crecimiento y valor total, dos caras de una misma moneda

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De sobras es conocido el dicho de que “todo aquello que no crece, decrece”.  Las sociedades y las personas necesitamos progresar, ir más allá y cuando no lo hacemos perdemos, perdemos oportunidades y perdemos opciones de ser mejores padres, esposos, hijos y en definitiva ciudadanos del mundo. El reflejo de nuestra evolución humana impacta en la visión de nuestra propia existencia e impulsa la construcción del legado de aquello que aspiramos quede, cuando nosotros ya no estemos.

Aunque nos digan que actúen bajo sinceras lógicas de beneficio compartido, las organizaciones compiten en cadenas de valor en un mundo-mercado que no es perfecto, ni en el sentido económico del término, ni lamentablemente, en muchos otros como se ha visto nuevamente en Europa. Por eso a nivel empresarial el crecimiento es también el mantra que perseguir. Lo persiguen los accionistas bajo promesas de mayores beneficios y rentabilidad. Lo persiguen los empleados, pensando en mejores remuneraciones y mayores cuotas de poder e influencia y tampoco se quedan atrás proveedores, colaboradores y clientes formando parte de esa misma cadena de valor.

Cuando ayudo a desarrollar proyectos de crecimiento para que las organizaciones logren el éxito, me interesa sobre todo identificar y trabajar la dimensión humana de ese crecimiento. Mi visión es análoga a la de la persona, pues las organizaciones a las que dedico mi tiempo y esfuerzo no tratan únicamente de perseguir un valor sin más, sino el dinamismo y la energía positiva que vive detrás de los nuevos retos y proyectos. Soy un convencido de que las organizaciones sólo pueden crear valor de forma sostenida si lo hacen con liderazgos que actúen bajo las premisas de generosidad y mejora colectiva. Tal y cómo dijo Henry Ford, “Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona”. Frente a estas el egoísmo ofrece la visión a corto, generalmente es el oportunismo y el miedo del que no está seguro de sus capacidades, e intuye la pérdida de todo aquello que podía haber sido pero que en el fondo difícilmente será.

En la mayoría de las ocasiones el reto del crecimiento en las empresas se sustenta en la capacidad de generar mayor valor económico, ya sea mediante nuevos negocios o incrementos de productividad sobre los recursos disponibles. En mi labor profesional de consultoría me gusta presentar estas dos aproximaciones como clara fuente de inspiración a mis clientes. A pesar de que los proyectos derivados de la generación de negocio conllevan enfoques generalmente externos y los de productividad se focalizan más en la mirada interna de las organizaciones, ambas tipologías se me revelan en la práctica como importantes fuentes de superación personal.

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Para minimizar los principales riesgos derivados del crecimiento y ayudar a mejorar las posibilidades de materialización, es fundamental guiar estos proyectos mediante un método de trabajo que disponga de un historial comparado de éxito en su implementación, idealmente en distintas organizaciones y que a su vez sea capaz de adaptarse a la diversidad de cada caso. En mi caso este éxito se basa en la utilización de dos metodologías fundamentales: el “Valor Comercial Total” que utilizo en los proyectos de generación de negocio y el “Análisis de la estructura y procesos” para los proyectos de mejora de la productividad. Ya que en nuestro libro “Total Management Value” se describe y desarrolla en detalle el “Análisis de la estructura y procesos” (ver Herramienta 5), seguidamente expondré en este artículo de forma breve en que consiste la metodología del “Valor Comercial Total” o VCT.

El VCT está basado en la interpretación del Modelo de Valor Total aplicado a la realidad comercial de las empresas (para más detalles sobre el modelo visitar en esta misma web el apartado “El Modelo” https://consultorestotales.net/el-modelo/). Este VCT que una organización es capaz de obtener del mercado, se fundamenta en tres pilares:

  1. el propio comercial que es quien interactúa en primera persona con los clientes y su entorno
  2. la organización comercial de la que todo el equipo comercial forma parte
  3. y la estrategia que lo dirige y debe facilitar su enfoque hacia los objetivos

Con respecto al abordaje del pilar comercial acostumbro a trabajar de forma sistemática tres aspectos diferenciales: por un lado el proceso comercial, sus etapas y consideraciones; por otro el ámbito relacional entendido como el compromiso personal entre lo que se pide y se ofrece; y por último la mentalidad y capacidad de influenciar tanto a clientes como a su entorno.

Cuando me dirijo a la organización, centro los esfuerzos en el diseño de un modelo de gestión eficiente, que generalmente persigue la productividad de los recursos y a su vez transita anualmente por las siguientes etapas: previsión, planificación, programación y asignación, operación y control y mejora. Dentro de éstas encontraremos relaciones con el Plan de Marketing, de Comunicación, creación de campañas y con procesos de Inteligencia de Mercado, entre otros.

Con respecto a la última, la estrategia corporativa, suelo poner el énfasis en que el área comercial se convierta en palanca de cambio interna al actuar como responsable de dar cabida a la voz del cliente en una lógica de transmisión que va del mercado a la organización. En este caso la sistemática, que denomino +Value, ofrece una doble palanca de crecimiento y transformación, tanto para las personas que participan como para el negocio resultante.

Es por todo ello que bajo mi experiencia trabajando en multitud de proyectos de crecimiento, estoy convencido de que crecimiento y Valor Total son dos caras de una misma moneda. ¿Y tú, cómo lo ves?

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El relato insostenible

Hace cincuenta años, los “Monty Python” se elevaron al olimpo de la comedia con su mítica serie “The Flying Circus”. En uno de sus sketches más icónicos, titulado “The Funniest Joke in the World”, se daba forma a un relato pretendidamente insostenible. Y si quieres saber en qué consistía y qué tiene que ver con el Valor Total, deberás seguir leyendo este post. Pero antes…

¡¡¡SPOILER ALERT!!!

Te cuento que la primera escena del “Mejor chiste del mundo” muestra a un guionista teatral escribiendo a mano el chiste pretendidamente más divertido de la historia de la humanidad. ¡Y lo logra! Lo hace tan jocoso que, al leerlo él mismo, se desternilla y cae muerto de la risa.

Al rato, la madre del difunto halla el cadáver con el manuscrito en la mano. Confundiéndolo con una nota de suicidio, la mujer lo lee y, tras sonora carcajada, también fenece al instante.

La escena tres muestra un despliegue del Ejército Británico durante la Segunda Guerra Mundial. El alto mando, que está interesado en encontrar el arma definitiva, expone a uno de sus soldados a los efectos del fatídico chiste y, efectivamente, también muere de risa al leerlo. Así que, escena cuatro: el texto es traducido al alemán (“cada palabra es traducida por una persona diferente, para que nadie corra peligro”, dice el alto mando) y recitado al enemigo en el campo de batalla, causando infinitas bajas (porque “los ingleses podemos recitar el chiste sin riesgo, cuando no lo entendemos”).

El relato insostenible

Así fue como los Python hicieron del chiste más divertido del mundo un relato virtualmente insostenible: mataba a quien lo escuchaba en su idioma. Ahora toca la moralina.

Las organizaciones, ya sabes, están integradas por personas que giran alrededor de un propósito relacionado con otras personas. Al menos, así es sobre el papel. Y para que estas personas se pongan de acuerdo, superen la tentación de crear “silos” y cooperen en el propósito común, la confianza y las buenas relaciones son un factor esencial. Así lo muestra el Modelo de Valor Total.

En eso juega un papel clave el relato (o conjunto de relatos que se cuentan dentro y fuera de la organización). Como sugieren un montón de académicos el relato es imprescindible para generar confianza, visionar el propósito y desarrollar buenas relaciones entre personas.

El relato de la organización es, por decirlo así, un “pegamento” social o una forma de “salario emocional” imprescindible en la retribución de los empleados. Y, como tal, no debería ser dejado al azar, so pena de convertirse en un relato insostenible (o mortal).

Según se dice por ahí, existen tres tipos de organizaciones según el tratamiento que le dan al relato interno y externo:

1) Las que lo imponen de manera vertical. En el gag de los Python estarían representadas por el Ejército Británico, cuando expone a su tropa al chiste mortal: da igual si muere alguien; lo importante es que uno decide lo que todos los demás dirán y, si puede ser, pensarán. Y ese relato tiene que impregnarlo todo: desde el discurso hasta la acción, formal e informalmente. Da igual si muere quien sea. Menos el general, claro.

En la realidad, estas organizaciones suelen ser férreas y tienen poco interés en externalizar las decisiones que toman internamente. Además suelen escucharse poco a sí mismas, como colectivo, porque no consideran que el empleado tenga nada (interesante) que decir. Bueno, al menos no escuchan a los empleados.

Estas organizaciones terminan pensando lo mismo del cliente: no importa lo que diga. A la larga se vuelven sordas ante el mercado. A la larga, su manera de gestionar el relato (es decir: lo que son, lo que hacen y el por qué son así y hacen las cosas asá) es insostenible.

2) Las que se obsesionan por el relato del cliente, pero desprecian el relato interno. En la escena de los Python, los soldados británicos sobreviven solo si recitan el chiste letal en una lengua que no entienden. Lo importante, para ellos, es mantenerse en un plano comunicativo diferente al del receptor.

En la realidad, los chistes no matan y los clientes no son los enemigos. Pero hay un montón de organizaciones que se pasan el día lanzando encuestas, sondeos y sentiment analysis para tratar de entender lo que dice el cliente. Y eso está bien. Aunque sus directivos omiten sistemáticamente el relato interno. No por mala fe, sino por ignorancia o por falta de tiempo.

Sin saberlo, malbaratan la capacidad de sus empleados de aportar innovaciones e incurren en el riesgo de que, al no sentirse escuchadas, las plantillas se desvinculen emocionalmente del propósito que las une. A la larga el cliente también lo percibe. Así que (también) se vuelven organizaciones tan insostenibles como su relato.

3) Las que co-construyen relato. Son poquitas. Y ni siquiera forman parte de la burla de los corrosivos Python, así que no puedo identificártelos en su sketch. Pero tienen algo importante: se adaptan muy bien a lo que dice el entorno. Yo no sé si es que tienen un gran relato que les hace adaptarse, o es que su capacidad de adaptación les hace construir ese relato. Si fue el huevo o la gallina, es algo que por ahora me interesa poco saber.

Lo que me interesa es que son organizaciones que escuchan interna y externamente. Que saben ver su propósito plasmado en todas las acciones que hacen y en todos los planes que diseñan. Que sienten –porque además comparten una consciencia de ello– que conforman un ecosistema de personajes (empleados, accionistas, clientes, proveedores, directivos…) que juegan un papel esencial dentro de una lucha eterna: la resolución de un conflicto (el del cliente, el del mundo, el de la falta de esperanzas…). Y que saben, finalmente, que esa historia crece todos los días y tiene un planteamiento, un nudo y un sentido (que no necesariamente desenlace).

El relato sostenible (o de Valor Total)

Estas últimas organizaciones poseen un relato sostenible. Un relato que genera Valor Total. Que da sentido a todos sus integrantes. Y que les impulsa a poner toda la carne en el asador para lograr objetivos bien tangibles. Y todo ello, más allá del sueldo.

Si la confianza es algo que se construye, el relato es el cemento que aúna todos los ladrillos. Cambia el relato y cambiarás la forma de las estancias. Y también de las personas que en ellas habitan.

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Total Value Index 2020

“Quien mide, reflexiona y decide”

¿Están las empresas preparadas para los retos del presente y futuro? ¿Cómo está afectando nuestro contexto a nuestras empresas?

El saber no ocupa lugar, dicen, y con la que está cayendo, necesitamos compartir conocimiento, más que nunca. Si sabemos cómo se encuentran las organizaciones y empresas, con ese conocimiento podemos reflexionar y tomar grandes decisiones.

El Modelo del Valor Total representa la integración del valor económico, la confianza, las relaciones saludables y la capacidad de cambio y adaptación que una organización es capaz de generar. A mayor Valor Total, más sostenibilidad y éxito en el tiempo de una organización.

En 2017 el estudio Total Value Index (TVI) estableció una medición del valor total generado en 300 compañías de distintos sectores: un 41% de las compañías participantes generaban valor total y tenían alta capacidad de adaptación. El resto eran ineficientes, depredadoras y moribundas.

3 años después, desde la Red de Consultores Totales, tomamos el pulso de nuevo con un nuevo estudio TVI. Ahora más que nunca necesitamos compañías generadoras de Valor Total y con una alta capacidad de adaptación para seguir creando valor económico y valor relacional en este periodo de incertidumbre y crisis.