Un equipo de urgencias de un hospital en el que interveníamos a raíz de un conflicto entre profesionales se definió así: “Nosotros somos las trincheras del hospital”. ¿Qué hay detrás de una definición como esta? ¿Cómo vivían su trabajo? ¿Qué sentían? ¿Cómo se comportaban con el paciente más allá del diagnóstico clínico?
Estar en las trincheras significa estar en una guerra. Y esta era la percepción colectiva de su trabajo, de su misión en el hospital. Librar una batalla a diario, manejar la incertidumbre, sentirse parte invisible de una tropa, y lo más inquietante: sobrevivir. Así que ante la pregunta sobre si las etiquetas, liberan o encorsetan, Jorge Ratia reflexiona “Cada vez usamos más etiquetas para indicar quiénes somos. La gran cuestión ahora es si nos ayudan a encontrar nuestro lugar en el mundo o nos encasillan”.
Los ingredientes que teníamos sobre la mesa eran agotamiento, estrés, quejas, absentismo… y algunos errores. El impacto negativo en la reputación del hospital iba aumentando. Teníamos entre manos la gestión de una situación crítica y un detonante: la dimisión de la gerente.
La solidez, ¿nos lleva a la rigidez?
Las organizaciones sanitarias tienen su idiosincrasia particular. Sistemas muy complejos, con estructuras muy dimensionadas para ser sólidas y que se convierten en muy rígidas. Las estructuras sólidas nos llevan forzosamente a la rigidez? Podríamos decir que sí aunque también es cierto que cuando se abre un grieta el cambio puede suceder. Eso sí, será lento y largo y será imprescindible superar resistencias. El equipo humano de profesionales asistenciales y no asistenciales, son interdependientes, con una gran vocación de servicio, lo cual esencialmente constituye su identidad.
A menudo, y aunque parezca una paradoja, los pacientes quedan velados, a veces casi son pura sombra cuando los profesionales son arrastrados por la vorágine de la presión asistencial, por los protocolos imposibles y los circuitos infinitamente revisados.
Un hospital es una entidad viva, orgánica, que cambia, que respira, que se nutre y que sufre. Y cada unidad de cada especialidad es una parte de ese organismo, y también está viva y tiene su propia identidad. Frases del tipo “Todo el mundo sabe cómo de especiales son los anestesistas” o “Ya se sabe que si los cirujanos hablan, todos tenemos que callar” y así un largo etcétera de creencias y prejuicios que se convierten en certezas y que van formando parte de la cultura, del conjunto de normas implícitas, que se repiten y que se convierten en patrones.
Es desalentador ver como los residentes, que hacen el trayecto más importante de aprendizaje de su formación, quedan inmersos y encorsetados en esas mismas creencias al poco tiempo de empezar a trabajar y seguirán hasta el final de los tiempos en ese relato.
O nosotros o vosotros: polarización
El equipo de urgencias del que aprendimos tanto estaba formado por profesionales de medicina y enfermería liderados por una jefa de servicio y un coordinador de enfermería. Un total de 40 personas que las 24 horas del día atendían a una población de 150.000 habitantes en época postpandémica.
Algunos médicos se habían ido a otros hospitales. Los que quedaban se sentían solos, con cierto sentimiento de tristeza e impotencia. Los profesionales que se incorporaban no eran bien recibidos, no se les acompañaba, no conocían los protocolos y los pacientes esperaban.
Coaliciones y alianzas, que de forma reduccionista creaban complicidades por edad, género y procedencia, consiguieron crear una trinchera con dos ejércitos. La polarización es uno de los efectos que se produce en los conflictos. Un proceso de escalada en cual se va deshumanizando al otro si algún responsable de la organización no decide poner manos en el asunto. A menudo buscando la ayuda de expertos externos en gestión de conflictos que pueden proponer una mirada más aséptica y holística de la situación. Por cierto, muy interesante este documento publicado por el Instituto Internacional Catalán para La Paz sobre la polarización tóxica.
Reconocernos: el poder de la conversación
El modelo de Valor Total ofrece herramientas paracrear valor relacional. En el equipo de urgencias era necesario construir espacios seguros donde los profesionales pudieran mirarse y verse. Descubrir al otro, reconocerlo como ser legítimo por el solo hecho de existir y estar ahí. Para generar estos espacios es imprescindible la confianza, ingrediente básico del valor relacional. También el tiempo y la voluntad.
Tras un trabajo preparatorio previo para generar el clima adecuado, se acabaron manteniendo conversaciones valiosas, algunas muy difíciles y dolorosas y así decidir cómo querían relacionarse, qué necesitaban conservar y qué decidían dejar ir.
Se repensó el servicio, se redefinió la identidad colocando en el centro al paciente y sus necesidades, se creó un equipo diverso para acoger a las nuevas incorporaciones. La nueva gerencia marcó un nuevo estilo de liderazgo y facilitó el proceso de transformación.
El valor de las organizaciones es ese delicado equilibrio entre el valor relacional y el valor económico. En una organización sanitaria pública ese equilibrio es más difícil de establecer y sobretodo de sostener.
La Red 